Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Она включает структурирование стратегических действий, обеспечивающих достижение целей предприятия, по уровням управления и функциональным зонам его деятельности.

Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе разработки стратегии уточняются: рыночная позиция, которая обеспечит достижение общих целей развития предприятия, необходимые стратегии достижения и удержания этой позиции с учетом обеспечения конкурентных преимуществ и запланированной эффективности хозяйственной деятельности.

Цепь определения стратегии - идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде.

Значимость таких проблем изменяется в зависимости от возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с его конкурентами. Поэтому для определения стратегии весьма важно выявлять именно критические проблемы, решение которых определяет достижение поставленных целей развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс формирования стратегии развития предприятия осуществляется поэтапно: формирование базовой (называемой также общей) стратегии предприятия, формирование стратегии (стратегий) конкуренции, формирование функциональных и операционных (текущих) стратегий.

Формирование общей стратегии развития предусматривает решение двух основных задач: выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции и (или) диверсификации деятельности. При принятии решения о диверсификации определяются основные бизнес-единицы (структурные подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного бизнеса, и принимается решение о способах распределения ресурсов между ними.

Формирование стратегии конкуренции предусматривает определение развития основных направлений деловой активности (конкретного бизнеса) предприятия. Эти стратегии, называемые деловой стратегией, определяют конкретные действия (стратегии) для занятия и удержания определенной позиции предприятия на целевом рынке (рынках) путем формирования и укрепления его конкурентных преимуществ, использования новых возможностей и защиту от угроз, определяемых внешней средой. Ключевым элементом деловой стратегии является развитие сильных сторон в деятельности предприятия и возможная компенсация (уменьшение) его слабостей. Диверсифицированное предприятие (корпорация) разрабатывает деловые стратегии для каждой бизнес-единицы (структурного подразделения).

Функциональные стратегии разрабатываются дпя каждой функциональной зоны предприятия. Они направлены на развитие и укрепление сильных сторон предприятия по отношению к конкурентам и уменьшение его слабостей. Примерами таких стратегий являются: стратегия НИОКР, маркетинговая стратегия, инновационная, финансовая, производственная, кадровая стратегия и другие.

Разработка стратегии проводится в следующей последовательности :

Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия.

Выбор географического региона, в котором предполагается реализация.

Определение одной из базовых стратегий конкуренции: лидерство по издержкам, дифференциация или рыночная ниша применительно к конкретному виду продукции (услуг).

Определение доли рынка (позиции на рынке), которую предполагается занять в конкретном бизнесе.

Определение связи «продукт-рынок» (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует положить в основу концепции маркетинга.

Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики и цены.

Выбор стратегии занятия и удержания д 0ПИ рынка при развитии предприятия: конкуренция или расширение рынка.

Определение квалификации и практического опыта, необходимого для победы над конкурентами.

Определение необходимости и возможности кооперации для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии.

Сам процесс стратегического планирования включает четыре этапа:

Разработка общих целей;

Определение конкретных, детализированных целей и задач, сравнительно за короткий период времени (2, 5, 10 лет);

Определение путей и средств их достижения;

Контроль за достижением определенных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Следует отметить, что процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной мере. Можно выделить четыре основные вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования (Рис. 1.2.). К ним относятся:

Распределение ресурсов – ограниченных организационных ресурсов (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт);

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением;

Внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое прогнозирование – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров.

Рис. 1.2 – Модель процесса стратегического планирования

Специалисты выделяют три уровня стратегического планирования:

1. Общая стратегия;

2. Стратегические экономические планы;

3. Функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования образовывают так называемую «пирамиду стратегий» (Рис. 1.3)

На уровне высшего руководства разрабатывается общая (корпоративная) стратегия, которая учитывает возможности компании занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитывается ее собственная роль, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельности. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения. В экономических стратегических планах отображается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества в сравнении с конкурентами.

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: закупка, производство продукции, оптимальное и рациональное использование ресурсов и др. Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию выбранной стратегии.

Поэтому стратегическое планирование – как достаточно дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании .

Рис. 1.3. – Пирамида стратегий

Как правило, специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако как показывает опыт, такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Поэтому специалисты рекомендуют такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем)

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Стоимость диверсифицированной корпорации

Процесс создания стоимости

Формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;

Формирование организационной структуры.

Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые являются успешными и прибыльными, но не соответствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и могут вполне существовать отдельно, должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса - просто он не добавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:

Разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;

Определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (общие\специализированные)

Централизованные функции и ресурсы;

Методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);

Ключевые процессы и организационная структура;

Лидерство;

Система показателей эффективности.

Эффективная корпоративная стратегия должна:

Представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;

Позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;

Обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

Наиболее важный момент – отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес – единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.).

Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять (рис. 1.5).

Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:

Видение и ожидания акционеров компании;

Глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);

Основные тенденции на отечественном рынке;

Отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);

Видение и ожидания менеджеров компании.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

Четко сформулировать видение владельцами фирмы в перспективе и определить главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

Установить цель и контрольные параметры бизнеса;

Определить тип предприятия и способы управления собственностью;

Проанализировать сильные и слабые стороны корпорации, проявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

Выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

Определить основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

Установить общие требования к управленческим подсистемам (инвестиционного развития, организационного развития, управление качеством, планирование и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

Установить цель и общие требования к использованию объектов, которые находятся в собственности корпорации.

Рис. 1.5. Ключевые факторы успеха бизнеса

Глубокая разработка и детализация базовых элементов стратегии разрешает провести диагностику системы управления корпорацией и выработать рекомендации по усовершенствованию отдельных подсистем .

Важно понять самую концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд с будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

Признаком отсутствия стратегического подхода является концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы. Компания получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, который ориентирован на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть извне ориентированной.

Итак, важнейшим процессом в деятельности компаний является анализ внешней среды, с которого и следует начать рассмотрение своей модели стратегического развития.

Рассмотрим основные этапы формирования и реализации корпоративной стратегии в акционерном обществе (Рис.1.6.).

І этап представляет собой совокупность условий, которые возникают независимо от деятельности конкретного акционерного общества, но при этом осуществляется значительное влияние на его функционирование. Анализ внешней среды дает акционерному обществу время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана непредвиденных обстоятельств, для предупреждения угроз .

Для того чтобы сформулировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа: анализ макросреды, который условно можно поделить на секторы: политическая среда (нормативные акты местных органов власти и государства; уровень развития правового регулирования экономики; отношение к антимонопольному законодательству и т.п.), экономическая среда (темпы инфляции; налоговая ставка; международный платежный баланс; уровень занятости и т.п.), социальная среда (общественные ценности; отношения, традиции, и т.п.), технологическая среда (изменения в технологии производства, конструктивных материалах; использование вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении и т.п.); международные факторы (руководство фирм, которые действуют на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде), анализ рыночной среды, включающий многочисленные характеристики, непосредственно влияя на эффективность функционирования организаций, а именно: размер и потенциал рынка; поведение клиента; сегментация; поставщики; дистрибьюторы; тенденции в ценообразовании; эластичность спроса; .

бенчмаркинг и анализ конкурентной среды соответствующего вида экономической деятельности, как правило, включает оценку следующих основных факторов: превосходящие черты анализируемого вида экономической деятельности; действующая стратегия; цели на будущее; ключевые факторы успеха; привлекательность области.

Получил достаточную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев – реалистического описания того, как тенденции могут проявиться в той или другой области в будущем. Как правило, создается несколько сценариев, по которым потом испытывается та или другая стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия. При существо-

Рис. 1.6 Алгоритм формирования и реализации

корпоративной стратегии компании

вании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разработанная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в тот же время минимизировать возможные потери.

Процесс разработки и реализации корпоративной стратегии достаточно сложный и многоступенчатый. Он требует знания не только теоретических основ построения научно обусловленной стратегии, но и владения методами разработки конкретных практических действий, видения оптимальных стратегических альтернатив, разработки и принятия решений, умения спрогнозировать их результаты и своевременно скорректировать разработанную стратегию .

Например, процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2–З мес. Его основные этапы представлены на рис. 1.7

Рис. 1.7 Процесс разработки стратегии бизнес-единицы

Важный этап – формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап так же позволяет существенно снизить риск быть непонятыми в процессе презентации стратегии акционерам.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды в позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании готовит отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов.

На следующем этапе формулируется стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:

1. Где конкурировать?

2. Как конкурировать?

3. Когда конкурировать?

Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.

Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т. п.

В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Чтобы стратегия работала, необходимо:

1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.

3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.

4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

ІІ этап . Рядом с анализом внешней среды важно провести углубленное исследование реального состояния акционерного общества. Внутренняя среда включает сменные (сильные и слабые) стороны, которые находятся внутри акционерного общества и которые подвергаются контролю со стороны руководства. Анализ внутреннего состояния компании осуществляется на основе комплексного изучения ее разных функциональных зон. Для управленческого исследования рекомендуется включить семь функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, научно-технический потенциал, организация, корпоративная культура. Исследование микро- и макросреды акционерных обществ, изучение его возможностей, угроз, сильных и слабых сторон необходимо для определения менеджерами миссии и целей общества, формирование стратегии, направленной на усиление конкурентных преимуществ .

ІІІ этапом формирования и реализации корпоративной стратегии является стратегическое видение корпорации, т.е. ее корпоративный план, определяет текущий статус компании, цели, и пути их достижения.

Выделяют три важных шага, необходимые для формирования стратегического видения руководством: формулирование миссии, определение целей и ознакомление руководства и персонала с этими целями.

Миссия акционерного общества представляет собой решение владельцев о назначении корпораций, смысле ее существования – в сферах и направлениях деятельности, произведенных товарах и услугах, рынках сбыта. Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой корпорации существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимодействия с которыми представляют основу философии организации.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей корпорации, а также для завоевания доверия потребителей и других контактных групп, для избежания конфликта их интересов . Миссия – это видение того, каким должно быть акционерное общество в будущем, система целей (долгосрочные и краткосрочные цели), желаемые результаты, которые отвечают пониманию цели. Ясно, что глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Определение целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических указаний организации, согласование дополнительных оперативных целей и задач. Это интегративный процесс, который связывает корпоративное планирование и бизнес-операции. Этапы внедрения целей в корпорации изображены на рисунке 1.5.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу и позволяют менеджерам оценивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня, ориентированные на краткосрочную и среднесрочную перспективу являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля.

После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, компания может разработать реалистическую стратегию – этап

ІV . Здесь важно осознать, что для каждого акционерного общества создается своя уникальная стратегия, которая не терпит стереотипов и стандартных решений.

Рис. 1.5. – Этапы внедрения целей

Создание стратегии осуществляется на высшем уровне управления. При этом, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности корпорации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Стратегический менеджмент допускает, что корпорация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед акционерным обществом стоят четыре основные стратегических варианта развития: ограниченный рост, рост, сокращение и соединение этих стратегий.

Выбрав определенный стратегический вариант, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Стратегия – это единый, интегрированный и четкий план, разработанный таким образом, чтобы обеспечить достижение целей корпорация. Отсюда, корпоративная стратегия – это определение ценностей компании, которые находят свое отображение в финансовых и других целях. Она основывается на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и приводит к принятию решений о том, в каких областях корпорации имеет намерение конкурировать и как будут взаимосвязаны между собой разные направления бизнеса.

Для этого руководители должны иметь четкую, приемлемую всеми концепцию организации будущего корпорации. При этом, на стратегический выбор влияют разнообразные факторы: организационная структура; корпоративная культура; процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений; контекст (история развития корпорация, ее специфика) (См. Рис. 1.6).

Следует отметить, что в зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми направлениями принято выделять несколько основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификация, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификации состоят в проникновении компании в другие экономической деятельности с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации корпорацияищет новые виды деятельности, которые дополняют уже существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью достижения эффекта синергии.

При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации корпорация выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов.

1. Разработка коротких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнеса, определение принципов и структуры управления портфелем).

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предыдущих стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнеса и определить приоритеты корпорации на ближайшую перспективу. В результате, детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенным образом сократить затраты и повысить качество принятых решений.

Рис. 1.6. – Факторы, определяющие стратегический выбор корпорации

Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:

Формирование портфеля бизнеса и определение приоритетов;

Формирование организационной структуры, обеспечивающей корпоративное управление.

Формируя портфель бизнеса, необходимо сконцентрироваться на тех направлениях, которые отвечают основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости корпорации Бизнес, прибыльный, но не отвечающий ключевому бизнесу корпорации, самодовлеющий и могущий существовать отдельно, должен быть выведен из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса: просто он не прибавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

После выбора основной общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил – V этап.

Стратегический план действует на протяжении нескольких последующих лет, и регулирует выполнение стратегических задач корпорации. На протяжении этого периода акционерное общество будет вкладывать средства и пересматривать текущие планы с целью достижения стратегических целей или внесения изменений в свой стратегический план. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется как механизм обратной связи для корректирования стратегии .

Успешное выполнение стратегического плана в значительной мере зависит от компетентности кадров, которые могут помочь компании достичь поставленных целей .

Когда стратегический план разработан, перед менеджером встает задача реализации с положительным эффектом. Если, разработка стратегии это прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация – это внутренняя административная деятельность.

Однако для того чтобы реализовать стратегию, необходимо использовать инструмент, который называется системой взаимозависимых показателей эффективности, и на основании этой системы разработать механизмы операционного управления корпорацией. Под системой взаимозависимых показателей эффективности понимается система финансовых и нефинансовых показателей, которые влияют на количественное или качественное изменение результатов относительно стратегической цели (или ожидаемого результата).

Структура системы взаимозависимых показателей эффективности зависит от специфики корпорации и от задач структурных подразделений.

Основные задачи реализации корпоративной стратегии представлены на рисунке 1.7.

Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура, которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации: самой компании в целом или отдельных ее членов.

Высокий уровень корпоративной культуры -важный стратегический фактор, мобилизующий все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников ради достижения поставленных целей в рамках миссии.

К наиболее существенным характеристикам корпоративной культуры относятся: осознание работником своего места в корпорации тип общей деятельности; нормы поведения; тип управления; культура общения; система коммуникаций; деловой этикет; традиции компании.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, иначе говоря, принципы, по которым осуществляется руководство корпорации .

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структур и контроль за реализацией корпоративной стратегии. При этом контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизионном, функциональном и индивидуальном.

Рис. 1.7. – Ключевые задачи реализации стратегии акционерного общества

Оценка и контроль выполнения стратегии выполняется путем стратегического управления - VІІ этап . Данный процесс обеспечивает стойкую обратную связь между достижением цели корпорации целями организации входящих в корпорацию

Руководство должно создать эффективную систему механизма внутреннего контроля для того, чтобы успешно управлять работой корпорации и разрабатывать стратегический план. При этом, не существует единой системы внутреннего контроля, ведь каждая корпорация имеет отличную от других культуру, системы, стиль управления, структуру и виды экономической деятельности. Создание и практическое использование системы внутреннего контроля имеет целью поддержку стратегической цели экономической деятельности корпорации

Система внутреннего контроля должна реализовать четыре ступени:

Установление стандартов оценки функционирования, которые разрабатываются одновременно со стратегией;

Создание измерительной системы;

Сравнение реального функционирования с установленными целями;

С целью гарантирования качества и эффективности системы контроля, необходимо осуществлять проверки и мониторинг системы путем проведения постоянных, или периодических оценок.

Создание стратегии корпорации обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе – стойкое положение на рынке в конкурентной среде. В этой связи, в первую очередь необходимый переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

При формировании стратегии корпорации необходимо также учитывать проблемы, которые возникают в процессе планирования как на корпоративном, так и на дивизиональном уровне. К ним относятся вопросы о доступности информации, отношений власти и собственности.

Без четкого понимания этих проблем невозможно оптимально определить стратегию корпорации, которая должна быть системной, то есть учитывать структуру капитала и зависит от типа корпоративного объединения.

Необходимым условием разработки и реализации корпоративной стратегии развития акционерного общества является создание соответствующего механизма согласования интересов участников корпоративных отношений при определении стратегических и текущих целей акционерных обществ.

Организация продуктивного стратегического диалога между руководителями компании (членами совета директоров и топ-менеджерами) – важное условие повышения эффективности корпоративного управления . Исполнительные и неисполнительные должностные лица высшего звена должны совместно решить множество трудных вопросов; выбрать позицию, которая ляжет в основу корпоративной стратегии (формирующая, адаптивная, сохраняющая право на участие в игре), определить главный источник конкурентного преимущества компании (структурное превосходство, качественное выполнение повседневных операций, глубокое понимание причинно-следственных связей), обосновать важнейший метод применения бизнес-концепции (высокие ставки, реальные и финансовые опционы, беспроигрышные ходы, страховки), выявить уровень неопределенности, на котором будет действовать фирма (уверенный прогноз, набор сценариев, ограниченная неопределенность, полная непредсказуемость) и т.д. Сформулировав и утвердив общий курс, лидеры компании приступают к его последовательной реализации.

Эксперты консультационной компании McKinsey Кен Берримэн (Ken Berryman) и Том Стефенсон (Tom Stephenson), специализирующиеся на вопросах применения информационных технологий в стратегическом управлении, указывают; эффективное взаимодействие совета директоров и топ-менеджеров невозможно без своевременного предоставления обеим сторонам подробных данных о том, каковы успехи или неудачи компании в осуществлении избранной ею стратегии. Эти сведения далеко не всегда содержатся в квартальных финансовых отчетах или иных традиционных материалах. Все руководители акционерного общества должны регулярно получать особую подборку объективных, взаимоувязанных отчетов, способных создать четкую и играющую всеми красками картину ситуации, в которой находится компания. Для того, чтобы корпоративная ИТ-система обеспечивала генерирование таких отчетов, она должна успешно решать четыре важные задачи.

Во-первых, достижение внутреннего единства используемых показателей. Они должны рассчитываться так, чтобы можно было легко проследить их формирование из первичных данных, характеризующих финансово-хозяйственные операции. Менеджерам высшего звена и членам совета директоров нужно иметь возможность докопаться до корней возникших у компании проблем или разглядеть ростки открывающихся перед ней возможностей.

Во-вторых, обеспечение максимальной актуальности информации. Традиционные отчеты с цифрами за прошлый месяц сейчас уже являются анахронизмом: в американских корпорациях считается, что руководители должны получать сведения не более чем двухнедельной (а лучше всего - недельной) давности. Сокращение сроков предоставления данных создает условия для принятия более гибких и почти мгновенных стратегических решений.

В-третьих, индивидуализация отчетов в соответствии с потребностями и кругом полномочий конкретных пользователей. Членам совета директоров, выбирающим ту или иную глобальную рыночную стратегию, и топ-менеджерам, определяющим опорный региональный рынок для воплощения этой стратегии в жизнь, нужна разная пища для размышлений. В составе совета директоров создаются комитеты, нацеленные на решение специфических задач (наиболее распространенными являются комитеты по аудиту, назначениям и вознаграждениям), поэтому каждому из них требуется особая, профильная информация. Иными словами, действующая в корпорации ИТ-система должна обеспечивать составление отчетов в различных вариантах, ориентированных на строго определенную целевую аудиторию.

В-четвертых, использование во всех отчетах базового набора индикаторов эффективности, охватывающего наиболее важные составные части корпоративного бизнес-портфеля. Для полноценного внедрения в действие этих индикаторов необходимо стандартизировать и автоматизировать не только сбор данных и формирование отчетов, но и рассылку руководителям срочных сообщений о достижении ключевыми показателями определенных пороговых значений, свидетельствующих о кардинальных - как позитивных, так и негативных - изменениях ситуации. По свидетельству К. Берримэна и Г. Стефенсона, ИТ-комплексы весьма значительного количества американских компаний пока что не включают в себя ни общекорпоративных наборов индикаторов, ни работающих на их базе «сигнальных» систем.

Роль информационных технологий в стратегическом менеджменте не ограничивается созданием описанной выше отчетности. Следует отметить еще одно важное направление: довольно быстро развиваются внутрикорпоративные коммуникации (Интранет-системы), предоставляющие высшим должностным лицам мгновенный доступ к самым свежим данным о деятельности компании и позволяющие проводить полноценные Web-заседания органов управления, участники которых находятся в разных городах и странах. Лишь немногие гиганты - например, Hewlett-Packard и Intel - создают такие системы своими силами. Большинство же корпораций обращаются к услугам специализированных организаций, и одним из лидеров в производстве программного обеспечения с указанными функциями является американская технологическая фирма BoardVantage Inc. Как отмечает генеральный директор крупной торговой компании Albertsons Inc., внедрившей эту систему в начале 2003 г., «наш совет директоров стал гораздо более активным и дотошным, чем раньше»

Несомненно, обеспечение выполнения столь сложных задач требует от акционерного общества очень серьезных затрат. Однако улучшение стратегического взаимодействия руководителей окупится сторицей, воплотившись в быстром принятии дальновидных решений, т.е. в повышении долгосрочной эффективности бизнеса.

Подробнее см. Асаул, А. Н. Инвестиционно-экономическая стратегия предприятия / А.Н. Асаул, В.П. Грахов // Актуальные проблемы инвестиционно-строительного процесса: темат. сб. тр. - СПб. : Стройиздат СПб, 2003 -Вып. 2

Кныш, М.И. Стратегическое управление корпорациями / М. И. Кныш, В. В. Пучков, Ю. П. Тютиков – Спб. Культ. Информ Пресс, 2002 -240

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование -- от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. На практике выделяют четыре уровня стратегии.

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

Какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

Какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Рассмотрим каждый из них.

Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные -- 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа -- это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа - мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

· факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

· анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендин-гу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, -- эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

§ каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

§ какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;

§ какие ниши существуют на рынке для компании;

§ какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;

§ какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

§ как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития.

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

Определение полномочий управляющей компании.

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц -- структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

Формализация стратегии.

Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Как организовать работу по созданию стратегии.

Исходя из нашего опыта мы пришли к выводу, что наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты.

Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам.

Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Стратегия и финансовая служба

Разработка стратегии для любой компании является настоящим вызовом, отнимая только у генерального директора до 30% его рабочего времени. Конечно же, данный процент снижается при движении вниз в рамках организационной иерархии, оставаясь тем не менее достаточно высоким для любого представителя топ-менеджмента компании, в частности для финансового директора.

При постановке целей финансовое подразделение анализирует те направления деятельности, которые собственник считает перспективными, и дает им финансовую оценку, что является ключевым моментом при принятии решений относительно реализуемой стратегии. После того как прошло какое-то время с момента внедрения, уже можно говорить о том, что, если отклонение от заложенного в стратегии объема продаж небольшое, прогноз затрат компании был довольно точным. Финансовой службой была проделана огромная работа по анализу различных вариантов стратегического планирования, но еще более трудоемким и методологически сложным остается создание взаимосвязи стратегии с текущим оперативным управлением. При этом в ходе разработки стратегии методология системы сбалансированных показателей компании активно рекламировалась консультантами, но практически применимых решений на тот момент никто не предлагал.

Невозможно дать объективную оценку или предоставить какие-то цифры, подтверждающие обоснованность затрат на разработку стратегии компании. Тем не менее собственник и топ-менеджмент компании считают, что проведение подобного рода мероприятий просто необходимо и затраты себя полностью оправдали.

Разработанная стратегия предоставляет финансовому директору следующие возможности:

Помогает определять приоритеты в отношении развития отдельных направлений и соответственно разрешать споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;

Предоставляет объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;

Позволяет определять потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;

Дает возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;

Помогает искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении партнерств (альянсов) и привлечении инвестиций.

Введение. 3

1. Теоретические основы разработки стратегии развития компании. 6

1.1. Понятие «стратегия» и «корпоративная стратегия» компании. 6

1.2. Принципы и этапы разработки корпоративной стратегии компании. 10

1.3. Методы оценки эффективности стратегии. 15

1.4. Анализ практики реализации стратегии развития. 17

2. Анализ стратегии компании и перспектив развития в условиях кризиса. 24

2.1. Стратегия развития газовой отрасли. 24

2.2. Организационно-экономическая характеристика ОАО ГАЗПРОМ.. 30

2.3. Анализ корпоративной стратегии ОАО ГАЗПРОМ.. 38

3. Совершенствование корпоративной стратегии развития. 45

ОАО «ГАЗПРОМ». 45

3.1. Недостатки действующей корпоративной стратегии. 45

ОАО «ГАЗПРОМ». 45

3.2. Разработка новой корпоративной стратегии развития ОАО ГАЗПРОМ.. 66

Заключение. 82

Список используемой литературы.. 84

Введение

Актуальность темы исследования определяется стремительным ростом российских нефтяных компаний и их интеграцией в мировую систему нефтеобеспечения. Российские нефтяные компании были образованы в условиях перехода страны к рыночной экономике. Нефтяной комплекс Российской Федерации был реструктурирован путем объединения предприятий на основе межотраслевой интеграции по образцу функционирования зарубежных вертикально-интегрированных нефтяных компаний, в дальнейшем большинство объединений было приватизировано. В результате этого процесса вертикально-интегрированные компании заняли доминирующее положение в нефтяном комплексе России. В процессе интеграции России в мировую экономику этот опыт может быть полезен в отечественной практике с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране.

Вопросы, связанные с конкуренцией крупных нефтяных компаний и разработкой стратегий, направленных на повышение их конкурентоспособности, носят комплексный характер и включают проблемы экономической и энергетической безопасности, внешнеэкономической, технологической и инновационной политики. От корпоративной стратегии нефтяных компаний во многом зависит и эффективное функционирование национальных нефтеобеспечивающих систем, их рациональное включение в международную систему нефтеобеспечения. Стратегии нефтяных компаний предопределяют развитие ключевой отрасли экономики стран базирования, поэтому оказывают важное влияние на их экономический рост.

Острота и сложность проблем, связанных с конкурентным развитием и интеграцией в мировой рынок российских нефтяных компаний, требует их глубокого и обстоятельного анализа.

Объектом исследования является компания нефтегазовой отрасли ОАО «Газпром».

Предметом исследования являются принципы, методы и инструменты формирования конкурентных стратегий развития крупнейших российских и зарубежных нефтяных компаний.

Целью исследования является выявление факторов, определяющих конкурентоспособность нефтяной компании на внутреннем и мировом рынках, всесторонний анализ ее стратегических приоритетов развития, обеспечивающих укрепление конкурентных позиций, изучение механизмов реализации и корректировки стратегии компании и разработка рекомендаций по повышени

ю позиций крупных российских нефтяных компаний на внутреннем и мировом нефтяном рынке.

Достижение поставленной цели определяет комплекс конкретных задач, решение которых обусловливает структуру исследования:

1. Проанализировать теоретические основы разработки стратегии развития компании.

2. Рассмотреть вопросы формирования конкурентных стратегий российских нефтяных компаний и их международной конкурентоспособности, стратегию развития ОАО «Газпром».

3. Совершенствование методов формирования конкурентных стратегий ОАО «Газпром».

Вопросы формирования конкурентных стратегий российских нефтяных компаний и их международной конкурентоспособности в недостаточной степени освещены в научных исследованиях.

Первые серьезные исследования в области стратегии предприятий и стратегического менеджмента относятся к концу 40-х - началу 50-х годов прошлого столетия. Особый вклад в изучение данной проблемы внесли труды таких ученых, как Р.Л.Акофф, И.Ансофф, И.А.Бланк, А.П.Винокуров, П.Ф.Градов, П.Ф.Друкер, Б.Карлофф, Д.Клиланд, Г.Б.Клейнер, В.Краснова, Т.Левитт, Дж.Лембден, Б.Г.Литвак, Г.Минцберг, Т.Питерс, М.Портер, А.Стрикленд, Д.Таргет, А.Дж.Томпсон, Г.Хамел, А.Д.Чандлер и др.

Концептуальные вопросы теории и практики оценки эффективности стратегии, управления стоимостью компании нашли достаточно широкое применение в работах зарубежных ученых, таких как Г.Александер, Р.Брейли, А.Дамодаран, Д.Д.Джонс, П.Ф.Друкер, Т.Коллер, Т.Коупленд, С.Майерс, М.Миллер, Г.Минцберг, Ф.Модильяни, Дж.Муррин, Ш.Пратт, А.Раппапорт, М.К.Скотт, Т.Л.Уэст, У.Шарп.

Однако большинство из указанных работ ориентируются на зарубежный опыт, который не всегда может быть применен в современных российских условиях, характеризующихся высокой степенью неопределенности и отсутствием достоверной информации для целей оценки стоимости компании. В этой связи возникает необходимость поиска путей для разрешения специфических проблем рыночной экономики России.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды зарубежных ученых, разработавших и развивших теорию стратегического развития и стратегического управления компанией.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

1.1. Понятие «стратегия» и «корпоративная стратегия» компании

Несмотря на многообразие различных трактовок понятия «стратегия компании» единство ученых в подходе к оценке данного понятия отсутствует. До сих пор существуют различные подходы и школы. Причем со временем их количество только увеличивается. Представляется, что такое положение является отражением развития понятия «стратегия» в сложной, многообразной, развивающейся скачкообразно мировой экономике.

Стратегия компании - это генеральная программа действий, обеспечивающих сбалансированность интересов участников корпоративного процесса (собственников корпоративного капитала, руководства, сотрудников компании, ее контрагентов и общества в целом), направленных на достижение и реализацию долгосрочных целей компании. Кроме того, стратегия компании должна включать в себя пути использования и развития существующих активов и навыков, а также функциональные планы.

Любая стратегия имеет свои плюсы и минусы.

1. «Стратегия задает направление».

«+» основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.

«-» стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда лучше снизить скорость, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. «Стратегия координирует усилия»

«+»: стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации начинается хаос.

«-»: чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления», что уменьшает возможность замечать новые возможности.

3. «Стратегия характеризует организацию»

«+»: стратегия отражает характер организации, демонстрирует ее отличительные особенности.

«-»: определение организации через ее стратегию может оказываться слишком упрощенным.

4. «Стратегия обеспечивает логику»

«+»: стратегия неопределенности и обеспечивает порядок.

«-»: любая стратегия, есть упрощение, неизбежно искажающая реальность.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1) Процесс, выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2) Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы:

Помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях;

Отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3) Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4) В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий.

5) Успешное использование стратегии невозможно без обработки связи.

6) Стратегии и ориентиры являются разными вещами. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7) Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией.

Стратегия компании состоит из:

1) Продуманных целенаправленных действий - намеченная стратегия;

2) Реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу - незапланированные стратегические решения.

Стратегия необходима для определения намерений компании.

Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества.

Три компонента стратегии по Чандлеру.

Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Три компонент стратегии:

1) Определение основных долгосрочных целей - отношение к логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет цели - нет действий.

2) Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей.

3) Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Корпоративная стратегия - это общий план управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывает все направления деятельности, которыми она занимается.

Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

1) действия по достижению диверсификации, т. е. определение сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей;

2) шаги по улучшению общих показателей в тех отраслях, где уже действует фирма;

3) нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Это означает, что компания, расширяя свою деятельность бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупательскими или другими похожими условиями, достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;

4) создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные отрасли.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

1.2. Принципы и этапы разработки корпоративной стратегии компании

При разработке корпоративной стратегии бизнеса следует, прежде всего, ориентироваться на накопленный другими предприятиями опыт, оформленный в типовые стратегии. В зависимости от отрасли вариантов таких типовых стратегий может быть от 3 до 20. На этапе формирования корпоративной стратегии обосновываются цели и философия предприятия, а также правила, процедуры, концепция и модели, с помощью которых эти цели будут достигнуты. Критерии оптимальности каждой локальной цели к общей стратегической цели бизнеса оценивает с определенных позиций все рассматриваемые варианты действий. Таким образом, критерий оптимальности стратегической цели бизнеса представляет собой вектор, состоящий из локальных критериев. Наличие векторов критерия - еще одна проблема решения выбора и разработки стратегии в целом.

В результате имеем:

проблему формализации качественных критериев;

проблему векторной оптимизации;

нормализацию критериев, приведение к одной размерности.

Вместе с тем, выбор стратегии бизнеса характеризуется и другими трудностями, касающимися непосредственно выбора.

При наличии множественности целей, которые должны быть достигнуты при реализации отдельных стратегий, оптимальным вариантом решения проблемы может стать использование подхода матричных моделей.

На наш взгляд, для обоснования оптимальной модели выбора стратегии обеспечения успеха в бизнесе необходимо использовать вычислительные процедуры кластерного анализа. Кластерный анализ - многомерная статистическая процедура, выполняющая сбор данных, содержащих информацию о выборке объектов, и упорядочивающая объекты в сравнительно однородные группы-кластеры. Результатом применения кластерного анализа является выявление связей в избранной выборке. Таким образом, разработка стратегии бизнеса обуславливается необходимостью систематизации основных задач предприятия, которые должны быть сформированы на долговременную перспективу, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений.

В качестве основных этапов формирования стратегии устойчивого развития корпорации в работе выделяются следующие: непосредственно разработка стратегии; внедрение; контроль. Содержание комплекса работ по разработке и внедрению стратегии развития промышленного предприятия, условно сгруппировано на следующие крупные блоки:

анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

оценку конкурентной позиции корпорации в отрасли (прочности бизнеса);

оценку стратегических альтернатив;

формирование образа будущего корпорации.

Разработка стратегических целей и задач;

комплекс работ по внедрению стратегии.

Представленные этапы тесно взаимосвязаны друг с другом и поэтому могут опираться на единые методические и научные подходы для их реализации. Это проявляется особенно ярко при разработке конкурентной стратегии устойчивого развития предприятия.

В качестве инструментария разработки стратегии устойчивого развития корпорации в работе предлагается использовать систему экономической диагностики. В понятие экономической диагностики целесообразно включать не только качественные и количественные, но и направляющие аспекты. Под этим мы понимаем задачи, стоящие перед экспертами при проведении комплексной экономической диагностики. При этом на практике, на наш взгляд, целесообразно различать глобальную диагностику, функциональную диагностику и экспресс-диагностику. Такое подразделение обусловлено различием задач, поставленных для оценки и различием принимаемых стратегических решений на основе проведенного анализа. Таким образом, применительно к промышленной корпорации система экономической диагностики есть взаимосвязь подсистем, включающих в себя элементы оценки как отдельных управленческих и производственных функций, так и работу предприятия в целом, включая его взаимодействие с внешним информационным пространством (рис. 1).

Рис. 1. Элементы системы экономической диагностики промышленной корпорации

В этой связи диагностика корпорации, и, тем более, экономическая диагностика, на наш взгляд, должна быть сориентирована на: определение дисфункций и трудностей, сдерживающих развитие хозяйственного объекта; выявление внутренних и внешних причин, ухудшающих деятельность предприятия, их исследование; выработка программы действий, связанных с восстановлением функций и структурной перестройкой предприятия; внедрение в практику на новом качественном уровне принятых решений в виде разработанных планов текущего, среднесрочного и перспективного развития хозяйственной деятельности предприятия и контроль за их реализацией.

Мы предлагаем в качестве базовых этапов, фаз и составных частей экономической диагностики предприятия рассматривать следующие. Этапы - анализ внешних и внутренних факторов; фазы - финансово-экономический анализ, функциональная диагностика и стратегическая диагностика; составные части - составляющие фаз, например, для функциональной диагностики - маркетинг, производство, снабжение, персонал и т.п. На рис. 2 предложена схема фаз и составных частей модели комплексной диагностики деятельности предприятия.

1 этап "Исследование"

2 этап "Анализ"

3этап "Синтез"

Рис. 2. Модель комплексной диагностики деятельности корпорации

Представляется целесообразным в качестве базы разработки стратегии устойчивого развития корпорации опираться на проведении функциональной диагностики, позволяющей более детально и, соответственно, достоверно определять вектор формирования стратегий отдельных функциональных подразделений, что в конечном итоге позволит более объективно и обоснованно подойти к формированию комплексной стратегии устойчивого развития.

В этой связи функциональная диагностика, по нашему мнению, это ретроспективное (на основе прошлой деятельности), оперативное (текущее состояние) и перспективное (прогноз развития) системное исследование хозяйственной деятельности предприятия на предмет разработки его хозяйственной политики (стратегии развития). При этом в качестве основной цели функциональной диагностики мы выделяем выявление наиболее существенных проблем и приоритетов хозяйственной деятельности и разработку программы краткосрочных и долгосрочных мер, позволяющих улучшить эффективность и финансовые показатели деятельности предприятия. К особенности проведения функциональной диагностики относится ее последовательность.

Целесообразно выделять следующие этапы: выявление миссии предприятия, анализ результатов, оценка политики и стратегии, средств и организации той или иной функции, изучение методов управления и контроля, а также текущей деятельности. В итоге, результатом комплексной функциональной диагностики деятельности предприятия является выработка мер по развитию системы управления и финансовому оздоровлению компании, увеличению рентабельности хозяйствования, а также по повышению управляемости компанией и ее рыночной привлекательности. Последнее положение очень существенно, так как оно отражает коммерческую ценность функциональной диагностики, ее прямую связь с ростом финансовых результатов фирмы. Функциональную диагностику следует проводить либо силами планово-аналитических служб самого предприятия, либо с помощью привлечения сторонних консультантов, что, как правило, гарантирует большую степень объективности результатов в силу независимости аналитиков.

Соответственно, на первом этапе исследования должна фиксироваться общая динамика развития системы (для предприятия это - динамика финансовых результатов, валюты баланса, величины собственного капитала и пр.), на втором этапе целесообразно проводить анализ (разделение объекта исследования на составляющие и детальное автономное изучение этих частей), а на третьем - синтез (т. е. изучение внутренней функциональной связи этих частей). Для предприятия третий этап исследования - это синтез выявленных целей развития по отдельным аспектам хозяйственной деятельности для формирования интегральной сбалансированной стратегии предприятия. Пренебрежение третьим этапом может привести в тупик итоговые результаты диагностики, так как внутренняя связь системы часто является противоречивой (т. е. выводы, вытекающие из результатов анализа, часто не стыкуются друг с другом, поэтому необходимо найти между ними разумный баланс).

Реализация данного подхода, основанного на анализе и последующем синтезе, дает возможность адекватно оценить сложившуюся систему управления и финансовое положение предприятия и сформулировать предложения, обеспечивающие максимальный рост ее финансовых результатов. Так, например, данный подход позволяет разрешить проблемы "состыковки" различных аспектов деятельности предприятия, остро стоящие практически перед любым крупным или средним предприятием.

1.3. Методы оценки эффективности стратегии

В качестве информационной базы для обобщения методов оценки эффективности стратегии корпорации были использованы научные труды российских и зарубежных ученых по исследуемой проблеме, а также материалы периодических изданий. Обобщение данных о существующих теоретических и практических разработках в области оценки эффективности стратегии компании позволило выделить две большие группы методов оценки, а именно: традиционные методы и методы стратегического управления (рис. 3) .

Рис. 3. Система методов оценки эффективности стратегии корпорации

Большое количество подходов к оценке эффективности стратегии корпорации - это следствие значительной сложности и ограниченной возможности использования каких-либо определенных методов. Особенностью некоторых из традиционных методов является их возможность работы только в условиях максимально полной информации о бизнес-среде компаний. В условиях нечеткой и недостаточной информации данные методы трудно применимы. Общей негативной особенностью методов финансово-экономической оценки является их связь с интересами менеджмента компаний, а не их акционеров. Построение систем стимулирования высшего руководства предприятия на основе данных показателей зачастую наносит вред развитию компаний (например, постоянная нацеленность на увеличение прибыли может привести к избыточному финансированию и росту финансовых рисков). Поэтому наиболее перспективным решением по повышению качества оценки эффективности стратегии представляется использование комбинаций вышеуказанных методов анализа.

1.4. Анализ практики реализации стратегии развития

Проблемы конкуренции в экономике всегда привлекали внимание ученых, практиков-аналитиков и непосредственно менеджмент рыночных субъектов. В этой тематике нефтяной сектор мировой и страновой экономики всегда занимал достаточно видное место, что обусловлено рядом факторов.

Во-первых, продукты нефтепереработки и нефтехимии играют важную роль во многих отраслях экономики и их качество, эффективность использования и стабильность обеспечения во многом определяют успех или неудачу тех или иных производителей. Это предопределяет устойчивый спрос на нефть и продукты ее переработки, растущий вместе с экономикой, хотя и не без некоторых колебаний в ту или другую сторону, что обусловливает достаточно напряженный конкурентный климат в этой отрасли.

Во-вторых, месторождения нефти неравномерно распределены по миру. Наряду с богатыми нефтью странами имеются государства, в которых нефть полностью отсутствует. Даже в странах, обладающих запасами нефти, различные месторождения отличаются по производственным затратам на их освоение и эксплуатацию, а также по качеству нефтей. Это закладывает объективные конкурентные различия между различными производителями нефти.
В-третьих, производители нефти имеют существенные различия по формам организации и собственности, уровню технического оснащения, философии и организации менеджмента, что находит отражение в эффективности функционирования отдельных производственных единиц нефтяного сектора и является важным фактором в конкурентной борьбе.

Эти и некоторые другие особенности данной отрасли формируют очень напряженную конкурентную ситуацию, и от того, как она складывается и от чего зависит, во многом определяется жизнеспособность участников такого конкурентного соперничества.

Происходящие в последние годы слияния и поглощения среди российских нефтяных компаний являются следствием как современных тенденций интеграции и интернационализации в мировой экономике, в частности и в нефтегазовом секторе, так и агрессивных стратегий иностранных и российских конкурентов. В условиях становления рыночной экономики России и выхода крупнейших российских нефтяных компаний на мировой рынок проблемы конкурентоспособности и стратегического развития вертикально-интегрированных компаний становятся особенно значимыми.

В результате анализа зарубежного и отечественного опыта установлено, что процесс реализации стратегии компании на практике гораздо более важен и сложен, чем непосредственно процесс ее формирования. Реализация стратегии компании - это наименее структурированный процесс стратегического управления.

Исследование эффективности реализации стратегий развития компаний, проведенного специалистами международной консалтинговой компании Bain , показало, что только 13% компаний смогли добиться устойчивого и прибыльного роста в течение десятилетия. Под устойчивым ростом понималось достижение 5,5% реального (с учетом инфляции) роста доходов и прибылей и возврат вложенного капитала в течение десяти лет. При этом анализ стратегических планов компаний по этим же показателям выявил, что более 90% компаний рассчитывали на получение гораздо более высоких доходов.

Анализ деятельности предприятий, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим принципам:

· цели стратегии и планы по их осуществлению были вовремя доведены до работников всех уровней, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегии, в частности, выработки у сотрудников обязательств перед предприятием по условиям реализации стратегии.

· руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегий ресурсов, но и создало план реализации стратегии в виде целевых установок для каждого функционального подразделения и фиксировало достижение каждой поставленной цели.

В рамках исследования были проанализированы результаты внедрения стратегии отечественными компаниями с позиции влияния стратегии на стоимость компании. Так, во главу угла при реализации стратегий Альфа-Банка и ОАО«ГМК «Норильский Никель» были поставлены задачи роста стоимости компаний как основного критерия эффективности разрабатываемых и предлагаемых к реализации стратегий.

Руководством компаний были четко сформулированы основные направления, за счет которых планировалось увеличивать стоимость, а также разработан комплекс стратегических программ, реализуемых в рамках предлагаемой стратегии, что в конечном итоге способствовало успешной реализации стратегии.

Как результат, руководству Альфа-Банка и ОАО «ГМК «Норильский Никель» удалось успешно и эффективно реализовать разработанные стратегии развития, направленные на повышение стоимости компаний благодаря четкой формулировке целей и задач стратегии, а также созданию высокоэффективной организационной базы для реализации стратегии.

Изучение динамики основных показателей сделок по слиянию и поглощению с участием российских компаний свидетельствует, что российская экономика переживает настоящий бум таких сделок. Даже несмотря на то, что в связи с финансовым кризисом, начавшемся в России в 2008 году, емкость рынка слияний и поглощений России в 2008 году упала на 36,5% - до 77,55 млрд долларов по сравнению с рекордным показателем 2007 года, достигшего 122,16 млрд долларов США , среднегодовые темпы роста рынка за период с 2004-2008 годов составили 36% в денежном выражении. Приведенная динамика сделок свидетельствует о популярности данного инструмента как одного из видов стратегии роста.

Вместе с тем даже искушенные международные компании на практике часто терпят неудачи при проведении сделок по слиянию и поглощению. Обобщение зарубежных оценок эффективности реализации сделок по слиянию и поглощению в США и Великобритании показало, что 61% сделок обеспечил меньший доход на инвестированный капитал по сравнению со стоимостью его привлечения и лишь 23% сделок завершились успехом , что, в свою очередь, демонстрирует значимость данной проблемы. В рамках исследования проведен анализ основных причин и неудач в процессе реализации сделок по слиянию и поглощению как одного из видов стратегии роста.

Установлено, что существуют две основные причины неудач сделок по слиянию и поглощению.

Первая причина заключается в слишком высокой цене сделок. Исследуя международный опыт сделок можно отметить, что акционеры приобретаемой компании в среднем получают 30% ценовой премии при враждебных поглощениях, а при успешном слиянии - 20% в момент объявления о сделке. Объясняя слишком высокую цену приобретения можно выделить следующие причины: при формировании цены сделок были необъективно определены факторы создания стоимости; не учтены факторы риска при реализации данной стратегии; чрезмерно оптимистичная оценка рыночного потенциала сделок; переоценка синергетического эффекта; небрежная проверка экономической и юридической чистоты сделки.

Второй причиной неудач является низкое качество управления интеграцией. Установлено, что почти в 70% случаев потенциально выигрышные сделки гибнут на интеграционном этапе поглощения . Выявлено, что низкое качество интеграционного процесса проявлялось в отсутствии сбалансированности экономических интересов сторон сделки, оторванности индивидуальных целей сотрудников компании и их мотивации от общих задач сделок, системы оценки результатов реализации стратегии и контроль были нацелены на достижение краткосрочного, но не долгосрочного эффекта.

Для того чтобы сделки по слиянию и поглощению создавали, а не разрушали стоимость для российских компаний, активно применяющих данный инструмент в процессе реализации стратегии роста, необходимо учитывать принципы успешных сделок, а также оценить возможные риски в процессе реализации данной стратегии.

Использование в практике сделок слияний и поглощений рекомендуемой в исследовании методики анализа влияния стратегии на стоимость компании позволит более объективно подходить к формированию стоимости сделки.

В результате анализа зарубежного опыта на проблему управления интеграционным процессом установлено, что не существует универсального способа управления интеграцией. Это связано в первую очередь с уникальностью каждой сделки и спецификой объединяющихся компаний. Тем не менее организационный механизм взаимодействия участников реализации избранной стратегии может быть использован в интеграционном процессе объединяющихся компаний. В общем виде организационный механизм по управлению интеграцией в рамках реализации сделок по слиянию и поглощению выглядит следующим образом:

1. определение новой бизнес-модели. Для этого необходимо: задать единое стратегическое направление; разработать новую оперативную модель; установить четкие целевые нормативы, порядок подотчетности и стимулы к труду;

2. устранение неопределенностей и конфликтов. Для этого необходимо: определить состав высшего руководства; выделить лучших исполнителей; наладить контакты с работниками, чтобы завоевать их расположение;

3. преодоление внешнего давления. Для этого необходимо: обосновать сделку перед ключевыми клиентами; поддержать общение с внешними заинтересованными группами; уладить все дела с регулирующими органами.

ВЫВОДЫ:

В условиях становления рыночной экономики все более возрастает неопределенность и насыщенность внешней среды. Руководству корпораций приходится управлять не столько самим производственным процессом, но и учитывать влияние факторов внешней среды. Для современного этапа развития рыночных отношений в России свойственны глубокие изменения, происходящие в области экономики, технологии, общественно-политической и социальной жизни общества. Все это обуславливает высокий уровень неопределенности и нестабильности условий функционирования и создает постоянную угрозу позициям корпорации на рынке.

Предприятия, своевременно учитывающие и прогнозирующие изменения внешней среды, имеют лучшие шансы эффективно функционировать и развиваться. В этих условиях для тех предприятий, которые в состоянии прогнозировать и учитывать эти изменения как можно раньше, могут появиться существенные возможности, связанные с эффективным использованием факторов посредством стратегического управления и выработки целевых стратегий для создания новых преимуществ в выживании и конкуренции.

Выработка долгосрочной стратегии развития непосредственно на уровне предприятия - сравнительно новое явление в отечественной практике руководства, к которому предприятия в большинстве своем не готовы: ни в техническом, ни в организационно-методическом плане.

В практической части данной работы будет рассмотрена разработка корпоративной стратегии ОАО «Газпром».

Современная экономическая обстановка, в которой осуществляют свою деятельность газовые компании, характеризуется нестабильностью и неопределенностью. Устойчивое развитие компании в перспективе зависит от ее способности прогнозировать и гибко реагировать на изменяющиеся условия внешнего окружения, удерживать и приобретать новые конкурентные преимущества в борьбе на рынках.

При формулировании стратегии необходимо проанализировать состояние и наметить возможные пути развития научно-технического потенциала компании, выявить сильные и слабые стороны, оценить возможности появления на рынке научно-технических услуг для газовой отрасли потенциальных конкурентов из других отраслей.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

2.1. Стратегия развития газовой отрасли

Прогноз потребности в природном газе на внутреннем рынке выполнен с использованием комплексного подхода, учитывающего, с одной стороны, выполненные МЭРТ РФ прогнозные оценки социально-экономического развития страны в целом и основных секторов национального хозяйства, с другой - программы развития российских регионов и основных топливо- и энергопотребляющих предприятий и организаций, функционирующих на территории региона. В основу оценки перспективного уровня потребности в природном газе по Российской Федерации на базе прогнозов социально-экономического развития страны заложены следующие макроэкономические параметры перспективного развития экономики России, определяющие потребности в топливно-энергетических ресурсах.

Таблица 1

Макроэкономические показатели для оценки диапазона

спроса на природный газ в России

Суммарный объём поставок газа на производственно-эксплуатационные нужды российских потребителей в соответствии с выполненными прогнозами представлен в таблице 2.

Таблица 2

Диапазон прогнозных объёмов потребления газа в Российской

Федерации на период до 2030 года

Прогнозируемый рост поставок газа российским потребителям в период до 2030 года обусловлен, главным образом, ростом использования газа в отраслях промышленности вследствие увеличения промышленного производства.

Реализация Программы газификации регионов России будет способствовать увеличению использования газа коммунально-бытовым сектором и населением.

Прогнозная оценка уровней спроса на газ в промышленности и электроэнергетике выполнена на основании показателей разработанных Минпромэнерго России стратегий развития ключевых отраслей промышленности России на период до 2015 года (химической и нефтехимической, легкой, лесной, целлюлозно-бумажной и деревообрабатывающей отраслей промышленности, металлургического и машиностроительного комплексов) и Генеральной схемы размещения объектов электроэнергетики на период до 2020 года, региональных программ развития и крупных инвестиционных проектов, предусматривающих использование газа.

В целом прирост поставок газа промышленным потребителям в 2030 году составит 20-50% к уровню 2007 года.

Согласно прогнозам, увеличение использования газа на объектах электроэнергетики составит порядка 18% к уровню 2007 года, что соответствует показателям базового варианта Генеральной схемы размещения объектов электроэнергетики.

Прогнозная оценка поставок газа в регионы, не связанные в настоящее время с Единой системой газоснабжения России, соответствует показателям утвержденной приказом Министерства промышленности и энергетики России от 03.09.2007 года № 340 Программы создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР.

Изменения на газовом рынке, увеличение уровня цен на газ в сочетании с диверсификацией структуры экономики, и переходом на новую технологическую базу производства окажут существенное влияние на рационализацию топливопотребления и, как следствие, позволят преодолеть тенденцию доминирования газа в топливном балансе России. В соответствии с расчетами ИНЭИ РАН по определению объемов внутреннего суммарного энергопотребления и прогнозами газопотребления, выполненными по заданию МЭРТ РФ в рамках разработки новой редакции Энергетической стратегии России на период до 2030 года, доля газа в структуре потребления топливно-энергетических ресурсов снизится до 45 % к 2030 году. На российском рынке газа имеет место феномен зарождающейся конкурентной среды, при этом ни одна из появившихся фирм пока не в состоянии реально конкурировать с ОАО «Газпром» за рынки сбыта зарубежных стран. В 2001-2009 гг. доля газа, добываемого созданными нефтяными компаниями, была незначительной в сравнении с добычей, осуществляемой ОАО «Газпром», однако роль независимых поставщиков и нефтяных компаний, добывающих газ, увеличивается. Следует отметить, что в 2005 г. газ добывала одна нефтяная компания («Роснефть»), в 2007 г. таких компаний насчитывалось пять («Сургутнефтегаз», «Лукойл», «Сиданко», «Юкос», «Роснефть»).

Общий объем добычи газа в РФ в 2009 г. представим в виде рис. 4.

Рис. 4. Добыча газа в Российской Федерации в 2009 г.

Российская экономика имеет ряд особенностей, которые обусловливают своеобразие национального энергетического комплекса. К их числу мы относим:

1) сокращение численности населения при ухудшении его качественных характеристик, уменьшение численности населения в трудоспособном возрасте, рост числа пенсионеров, приходящихся на одного трудоспособного, сохранение высокого уровня занятости женщин в экономике;

2) большую территорию страны, что обусловливает сооружение протяженных транспортно-энергетических коммуникаций при ограниченном резервировании их пропускных способностей, при этом центры потребления углеводородов удалены от энергетических баз;

3) высокие затраты на обслуживание и поддержание в рабочем состоянии морально и физически устаревших технологий и оборудования, в том числе энергетического;

4) значительный дефицит инвестиционных ресурсов, сдерживающих развитие национальной экономики в целом и энергетического комплекса в частности;

5) диспаритет цен на топливо и энергию, существенно отличающихся от структуры цен мирового рынка, возможность провоцировать внутреннюю социальную напряженность, если обеспечение энергией и цены на нее не будут увязаны с ростом доходов населения, отсутствие четкой ценовой политики, ограничивающей внедрение энергосберегающих мероприятий;

6) сохранение неэффективной технико-технологической структуры энергетического комплекса, сформированной в квазирыночной экономической среде.

Перечисленные особенности требуют от российской энергетики при выходе на зарубежные рынки учета национальных внешнеэкономических приоритетов, связанных с ключевыми целями развития отечественной экономики на ближайшую перспективу. На наш взгляд, к ним относятся:

1) базирование социально-экономического развития страны на собственных энергетических ресурсах и осознание роста потребности в них на внутреннем рынке при определении экспорта энергоресурсов в платежном балансе национальной экономики;

2) ориентация на электрификацию производства, сферы услуг и сектора домохозяйств как фактор максимизации производительности труда, преодоления дефицита трудовых ресурсов и повышения уровня жизни населения, что приведет в перспективе к импортозамещению энергоемких продуктов и услуг;

3) поддержание оптимальной доли экспорта энергоресурсов для финансирования национальной экономики, ее энергетического комплекса и обслуживания внешнего долга с постепенным изменением структуры экспорта в пользу инновационных технологий, продуктов и услуг;

4) сохранение приоритета органического топлива в энергетическом балансе страны при внедрении инновационных технологий для переработки угля и углеводородного топлива - нефти и газа, с последующим экспортом продуктов переработки;

5) увеличение роли безуглеродных технологий (атомной энергетики и возобновляемых источников энергии) в энергетическом балансе страны и постепенный переход на данные технологии;

6) пролонгация приоритетов использования экологически чистых конечных видов энергии во внешнеэкономической и внутренней экономической политике страны и повышение роли экологического фактора при выборе систем энергоснабжения;

7) обеспечение интенсивного энергосбережения при реализации инновационного пути развития национальной экономики и экспорт качественных продуктов энергосбережения на мировой рынок;

8) создание благоприятного инвестиционного климата в российском газовом секторе с использованием международных инструментов проектного финансирования для решения глобальных энергетических проблем.

В условиях мирового экономического кризиса необходима корректировка стратегии внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром». На рис. 5 схематически представлено влияние глобального экономического кризиса на экспорт газа из России.

Рис. 5- Влияние глобального экономического кризиса на экспорт газа из России

При выработке стратегии развития газового кластера национальной экономики РФ необходимо учесть, что его ключевой особенностью выступает неравномерное размещение производственных площадок. Данная аллокация сложилась исторически. Так, в 1985-1991гг. добычей газа в России занимались 18 предприятий, но основной объем добычи приходился на «Уренгойгазпром», «Ямбурггазпром», «Надымгазпром» и «Туркменгазпром». Совместная доля этих предприятий в общей добыче природного газа возросла с 71% в 1985 г. до 81% в 1991г.

Полагаем, что искусственное привнесение конкуренции в рыночную среду газовой отрасли посредством разделения ОАО «Газпром» на конкурирующие структуры приведет к негативным последствиям. На предприятиях «Уренгойгазпром», «Ямбурггазпром» и «Надымгазпром» при высоких объемах добычи сохраняются относительно низкий уровень себестоимости газа и достаточно высокая производительность труда, что в сочетании с разветвленной сетью магистральных газопроводов, позволяющих транспортировать газ из Западной Сибири и Крайнего Севера в любой регион России и в дальнее зарубежье, делает конкуренцию с этими предприятиями невозможной.

2.2. Организационно-экономическая характеристика ОАО ГАЗПРОМ

ГАЗПРОМ - это открытое акционерное общество. В полной мере понять деятельность Газпрома, принимаемые в Компании решения и её планы на будущее возможно лишь с учётом исторического факта: Газпром не был изначально создан как компания - субъект свободного рынка. Пройден сложный путь поэтапного преобразования государственного органа - министерства в коммерческую компанию, являющуюся участником глобального энергетического рынка.

Трансформация министерства в открытое акционерное общество потребовала изменения подходов к определению стратегических приоритетов, формированию производственной и финансовой политики, развитию научно-производственной базы и кадрового потенциала. С выходом на свободный рынок Газпром не утратил опыт прошлых лет и использует его, в том числе, для решения комплекса задач, которые сегодня объединены понятием «устойчивое развитие». Ответственные взаимоотношения с обществом - неотъемлемая характеристика Компании, поскольку и в советский период, и в условиях рыночной экономики социальная стабильность и устойчивость хозяйственного развития страны зависели от состояния энергетики, в которой Газпром всегда играл одну из ключевых ролей.

Ключевые элементы корпоративной истории ОАО «Газпром» представлены на рис. 6.

Рис. 6. - Ключевые элементы корпоративной истории ОАО «Газпром»

Основные виды деятельности и организационная структура Группа Газпром - глобальная вертикально интегрированная энергетическая компания, занимающаяся геологоразведкой и добычей природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировкой, хранением, переработкой и реализацией в России и за рубежом, электроэнергетикой.

ОАО «Газпром» является головной организацией Группы Газпром и осуществляет управленческий и финансовый контроль над деятельностью дочерних обществ. По состоянию на 31 декабря 2009 г.

ОАО «Газпром» владело акциями (долями участия) 160 обществ.

ОАО «Газпром» определяет стратегию развития Группы, осуществляет планирование, организацию финансирования и материально-технического обеспечения, контроль за деятельностью дочерних обществ по основным направлениям, подготовку финансовой отчётности.

Органами управления Компании являются Общее собрание акционеров (высший орган управления), Совет директоров и исполнительные органы - Правление Общества (коллегиальный исполнительный орган) и Председатель Правления (единоличный исполнительный орган).

Полномочия органов управления определены в Уставе ОАО «Газпром» и внутренних документах. Общее собрание и Совет директоров осуществляют выбор стратегии Компании, управление активами, контроль. Исполнительные органы организуют выполнение решений Общего собрания и Совета директоров.

В соответствии с лучшей мировой практикой при Совете директоров создан Комитет по аудиту, возглавляемый независимым директором.

На заседания Совета директоров выносятся вопросы, связанные с реализацией программ в области энергосбережения и энергоэффективности, промышленной безопасности, природоохранной деятельности, выполнением социальных обязательств Компании.

Принципы корпоративного управления закреплены в Кодексе корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром».

Документ предусматривает защиту прав и интересов акционеров и инвесторов и справедливое отношение к ним со стороны Компании, прозрачность принятия решений, профессиональную и этическую ответственность членов Совета директоров, иных должностных лиц ОАО «Газпром» и акционеров. Кодекс также провозглашает расширение информационной открытости и развитие норм деловой этики.

В соответствии с законодательством, регламентирующим деятельность открытых акционерных обществ, акционеры ОАО «Газпром» имеют право:

Получать информацию о деятельности Компании;

Общего собрания;

Получать дивиденды

Компания в режиме реального времени осуществляет управление ЕСГ на территории России и взаимодействует с зарубежными диспетчерскими центрами.

В добывающем секторе Газпрома работают в основном 100%-ные дочерние общества, которые разрабатывают месторождения природного газа и жидких углеводородов. Основной объём добычи нефти в Газпроме приходится на дочернюю компанию ОАО «Газпром нефть». Добыча ведётся преимущественно на месторождениях, расположенных в Западной Сибири.

Работы по бурению скважин производят дочерние компании: ООО «Газпром бурение», ООО «Газфлот» и подрядные буровые организации.

В 2009 г. количество газовых эксплуатационных скважин составило 7 310 единиц, в том числе действующих - 6 774 единицы. В 2008 г. эти показатели были равны соответственно 7 214 и 6 723 единицам.

Переработка

Переработка природного газа и газового конденсата осуществляется преимущественно на предприятиях 100%-ных дочерних компаний: ООО «Газпром переработка», ООО «Газпром добыча Астрахань» и ООО «Газпром добыча Оренбург».

В 2008 г. Группа Газпром приобрела 50 % плюс одну акцию ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» - крупнейшего предприятия российской газо- и нефтехимии. Переработка нефти в Группе Газпром производится в основном на Омском НПЗ и Московском НПЗ. В соответствии с долей участия в уставном капитале ОАО «НГК «Славнефть» Газпром имеет доступ к перерабатывающим мощностям ОАО «Славнефть - Ярославнефтеоргсинтез».

Транспортировка газа

ОАО «Газпром» является субъектом естественной монополии в сфере транспортировки природного газа и собственником ЕСГ.

Газотранспортная система Газпрома на территории России включает 160,4 тыс. км магистральных газопроводов и отводов (46 тыс. км) и 215 линейных компрессорных станций (КС) с 3 675 газоперекачивающими агрегатами (ГПА) общей установленной мощностью 42 млн кВт.

Транспортировку газа осуществляют региональные 100%-ные дочерние общества. Компания реализует ряд крупных проектов по развитию сети магистральных газопроводов на территории России и вместе с зарубежными партнёрами участвует в крупнейших международных газотранспортных проектах - «Северный поток» и «Южный поток».

Хранение газа

Деятельность по хранению газа осуществляется специализированным 100%-ным дочерним обществом ООО «Газпром ПХГ» на 25 расположенных в России объектах подземного хранения газа с общим объёмом товарного газа 64 млрд м3.

Газораспределение

Деятельность по газораспределению заключается в транспортировке газа по газораспределительным сетям и подаче его непосредственно конечным потребителям. В Группе Газпром её осуществляют газораспределительные организации (ГРО), подконтрольные ОАО «Газпромрегионгаз», которое, в свою очередь, является дочерним обществом ООО «Межрегионгаз», а также дочерние газотранспортные общества, у которых газораспределительные сети находятся в собственности или переданы им в эксплуатацию.

Общая протяжённость эксплуатируемых Группой Газпром распределительных газопроводов составляет около 612 тыс. км, что составляет 82 % от протяжённости всех распределительных газопроводов Российской Федерации. Они обеспечивают транспортировку 217,4 млрд м3 природного газа - 68,8 % от общего объёма, подаваемого потребителям России по газораспределительным сетям. Структура ОАО «Газпром» изображена на рис. 7.

Рис. 7. - Структура ОАО «Газпром»

Реализация газа.

Дочернее общество ОАО «Газпром» ООО «Межрегионгаз» владеет долями участия и контролирует деятельность более чем 50 региональных газовых компаний (РГК), которые вместе с филиалами обеспечивают договорные поставки газа на внутреннем рынке всем категориям потребителей в 65 субъектах3

Российской Федерации и осуществляют учёт газопотребления и сбор денежных средств. В соответствии с Федеральным законом «Об экспорте газа» ОАО «Газпром» как собственник ЕСГ или его дочернее общество, в уставном капитале которого доля участия ОАО «Газпром» составляет 100 %, имеют исключительное право на экспорт газа. Экспортные поставки осуществляет ОАО «Газпром» и специализированное дочернее предприятие ООО «Газпром экспорт». Газпром осуществляет поставки крупным оптовым покупателям газа, среди которых - ведущие энергетические компании европейских стран: E.ON Ruhrgas AG (E.ON Ruhrgas), Eni S.p.A. (Eni), GDF SUEZ, Gas Terra и другие.

Электроэнергетика

Треть потребляемого в России природного газа используется в электрогенерации. Участие Газпрома в электроэнергетическом бизнесе позволяет достичь существенного экономического эффекта за счёт оптимизации топливного баланса и рационального использования ресурсов. В ходе реформирования российской электроэнергетики Газпром консолидировал контрольные пакеты акций крупных территориальных генерирующих компаний (ТГК) и оптовых генерирующих компаний (ОГК), таких как ОАО «Мосэнерго», ОАО «ТГК-1», ОАО «ОГК-2», ОАО «ОГК-6». Кроме того, после ликвидации РАО «ЕЭС России» Газпром стал обладателем миноритарных пакетов в других электроэнергетических компаниях. Эти активы рассматриваются как нецелевые и будут использованы в обменных сделках для увеличения доли в профильных для Группы объектах электроэнергетики. Основные генерирующие активы консолидированы под управлением ООО «Газпром энергохолдинг».

Показатели производственной деятельности компаний, входящих в ОАО «Газпром» отображены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели производственной деятельности компаний, входящих в ОАО «Газпром»

Вспомогательные виды деятельности

Обширная географическая рассредоточенность производственно-технологического комплекса Газпрома обуславливает особые требования к обеспечению надёжности его функционирования.

Комплекс услуг по обеспечению основной производственной деятельности в Газпроме предоставляют специализированные дочерние предприятия, такие как ООО «Газпром связь» (обеспечение связи), ООО «Газпром комплектация» (материально-техническое обеспечение), ООО «Газпром торгсервис» (общественное питание и розничная торговля), ООО «Газпром авиа» (воздушный транспорт), ООО «Газпромтранс» (перевозка жидких углеводородов).

2.3. Анализ корпоративной стратегии ОАО ГАЗПРОМ

Стратегической целью Компании является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надёжности поставок.

Для того, чтобы продемонстрировать, в какой мере стратегия Компании соответствует задачам устойчивого развития, необходимо понять, что включает в себя заявленная формула лидерства, каким образом интересы основных заинтересованных сторон учитываются в стратегии Компании.

Газпром выстраивает свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить энергетические потребности экономики России, зарубежных стран и максимально использовать возможности, открывающиеся на международных энергетических рынках.

Определяя стратегическую цель, Газпром ориентируется на глобальные тенденции: энергетические потребности населения Земли будут расти по мере роста объёма мирового валового продукта. Временное сокращение энергопотребления в 2008-2009 гг., связанное с финансовым кризисом и снижением темпов промышленного роста, не изменило очевидной закономерности - мировое потребление энергии будет увеличиваться.

Под лидерством в глобальной энергетике Газпром подразумевает не только наивысшие показатели производственной и инновационной деятельности. Компания расширяет понятие лидерства, включая в него также способность быстрее других и с гарантией положительного результата при любых сценариях ответить на актуальные вопросы современной энергетики.

Сегодня международная общественность стоит перед необходимостью решения задачи, как обеспечить энергией население Земли с наименьшим ущербом для окружающей среды и будущих поколений. Предлагая свой ответ, Газпром стоит на реалистичных, рациональных позициях и исходит из убеждения, что в ХХI в. ископаемые виды топлива в мировом энергобалансе по-прежнему будут доминировать. При этом наиболее предпочитаемым компонентом «энергетической корзины» в настоящем и ближайшем будущем останется природный газ.

Для такого вывода есть объективные основания:

Газ - наиболее безопасный с экологической точки зрения вид углеводородного сырья;

Запасы газа значительны, поэтому он может обеспечить потребности населения Земли при реализации любых сценариев развития энергетической отрасли;

Значительное время и инвестиции потребуются для того, чтобы возобновляемые и нетрадиционные источники энергии стали реальной альтернативой углеводородному топливу;

Развитие технологий добычи и транспортировки газа (в том числе в виде сжиженного природного газа (СПГ)), а также появление новых продуктов на основе природного газа, таких как синтетическое жидкое топливо, способствуют тому, что газ находит массового потребителя в любом районе земного шара, рынок газа стал глобальным.

В понятие лидерства Газпром вкладывает также задачу занять и удерживать такие позиции на международном рынке, которые позволят развивать потенциал самой Компании, используя возможности, открывающиеся в связи с появлением новых технологий. Газпром является одной из крупнейших инновационных компаний в глобальной энергетике и нацелен на постоянное повышение своего технологического уровня.

Таким образом, стратегическая задача достижения лидерства имеет несколько аспектов.

Географический аспект.

Это курс на сохранение доли на традиционном европейском рынке при условии обеспечения необходимой рентабельности продаж, а также расширение участия в зарубежных проектах и развитие деятельности на новых рынках.

Ресурсный аспект.

Поддержание запасов на уровне, достаточном для выполнения всех контрактных обязательств.

Технологический аспект.

Деятельность по созданию предпосылок для быстрого перехода на новые технологии в каждом из звеньев технологической цепочки в случае появления неопровержимых аргументов в пользу необходимости и оправданности таких нововведений.

Организационный аспект.

Совершенствование управления корпоративной деятельностью и развитие взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Экологический и социальный аспекты.

Развитие бизнеса Компании с учётом необходимости бережного отношения к окружающей среде и участие в социально-экономическом развитии регионов присутствия.

Взвешенность решений - это требование, которое предъявляет к себе руководство Газпрома. В бизнесе, в котором решения сегодняшнего дня определяют развитие на многие годы вперёд, нельзя делать поспешные шаги, не проверенные практикой и научно обоснованными расчётами. Газпром руководствуется соображениями, близкими к основной цели устойчивого развития, - удовлетворять потребности нынешнего поколения без ущерба для будущих поколений.

Основные ожидания заинтересованных сторон Компании по-прежнему связаны с газовым бизнесом. Это объясняется, прежде всего, тем, что Газпром является основным производителем газа в России и занимает заметное место в мировом производстве. В связи с этим свою миссию ОАО «Газпром» видит в надёжном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Выполнению миссии способствуют запасы углеводородного сырья, права на разработку которых принадлежат Газпрому, и наличие газотранспортной системы. Свою деятельность по развитию ресурсной базы и транспортной системы, в том числе участие в реализации международных проектов транспортировки природного газа по дну Балтийского и Чёрного морей, Газпром рассматривает как свой вклад в укрепление гарантий обеспечения энергоресурсами европейских государств.

Ещё одно направление, способствующее выполнению миссии, - развитие переработки. Природный газ является источником компонентов, которые могут быть использованы при создании ценных и инновационных продуктов.

В соответствии со Стратегией развития газохимического и газоперерабатывающего комплексов.

Газпром планирует увеличивать степень извлечения и эффективного использования ценных компонентов добываемого сырья, а также расширять номенклатуру выпускаемой продукции. Эти планы соответствуют и приоритетным задачам развития национальной экономики. Таким образом, в своей основе стратегия Компании направлена на развитие газового бизнеса и на достижение целей устойчивого развития, таких как обеспечение доступности энергоресурсов для

потребителей и надёжности их поставок, а также рациональное использование природных ресурсов и разработка новых продуктов на их основе.

На всех этапах своей истории Газпром играл ключевую роль в осуществлении государственной энергетической политики. С момента акционирования Компания начала воспринимать корпоративные интересы и интересы государства с учётом того факта, что у неё появились новые заинтересованные стороны в лице акционеров и инвесторов, не связанных с государством.

При этом сохранилась общность миссии по обеспечению энергетической стабильности страны. Поэтому Компания проводит политику тесного сотрудничества и взаимодействия с государством, которое является одной из её основных заинтересованных сторон.

В своей стратегии Газпром учитывает цели, поставленные в Энергетической стратегии России на период до 2030 г. Компания принимала участие в разработке этого документа. Предложения Газпрома вошли в Сводный план мероприятий государственной энергетической политики в части:

Оптимизации топливно-энергетического баланса;

Диверсификации экспортных энергетических рынков;

Диверсификации структуры экспорта, включая предложения по повышению доли СПГ в экспорте газа.

В соответствии с этим долгосрочные планы Компании ориентированы на решение следующих задач:

Формирование новых центров добычи и переработки углеводородного сырья в восточных регио нах страны;

Освоение углеводородного потенциала континентального шельфа арктических морей и северных территорий России;

Развитие и территориальная диверсификация энергетической инфраструктуры;

Развитие нетопливной энергетики;

Энергосбережение.

Компания использует современный подход к реализации стратегии, основанный на системе планирования с использованием стратегических целевых показателей (СЦП).

В ходе стратегического планирования интегрируются задачи инвестиционной, финансовой и операционной деятельности. Инструментом этой интеграции является стратегическая финансово-экономическая модель Компании, которая обеспечивает формирование Программы её развития на 10 лет. В системе бюджетирования планы детализируются на период от одного до трёх лет, что позволяет обеспечить сбалансированность бюджетных показателей и ориентировать их на достижение стратегических целей Компании.

Ряд СЦП первого и второго уровней соответствуют задачам, имеющим непосредственное отношение к целям устойчивого развития, а именно:

Показатели, отражающие эффективность мер по энергосбережению и сбережению ресурсов (коэффициент восполнения запасов, удельные технологические потери);

Экологические показатели (уровень эмиссии ЗВ и парниковых газов);

Показатели, характеризующие уровень промышленной безопасности (частота аварийности и несчастных случаев);

Социально значимые показатели (данные по обучению сотрудников).

СЦП первого уровня утверждаются Советом директоров. Достижение поставленных целей на основе СЦП учитывается при оценке деятельности высшего руководства и руководителей структурных подразделений Компании.

Управление финансовыми ресурсами и инвестициями осуществляется в целях сохранения стабильности Компании и её способности воплотить в жизнь стратегию развития.

Кризисные явления на мировых финансовых рынках стали испытанием на прочность, доказавшим способность Компании оперативно принимать решения, благодаря которым продолжается деятельность по достижению поставленных целей.

В 2008 г. Совет директоров ОАО «Газпром» одобрил основные принципы антикризисной финансовой стратегии, своевременно внеся изменения в некоторые параметры деятельности.

В 2009 г. антикризисная финансовая стратегия ОАО «Газпром» включала следующие элементы:

Многовариантность бюджета;

Оперативная корректировка инвестиционной программы, позволившая сконцентрировать финансовые ресурсы на наиболее значимых проектах;

Сокращение управленческих расходов;

Мобилизация внутренних финансовых ресурсов и сокращение объёмов внешних заимствований;

Управление дебиторской задолженностью, оборотным капиталом и долгом;

Реализация непрофильных активов и оптимизация структуры управления активами;

Управление финансовыми рисками.

ВЫВОДЫ :

Особенность «Газпрома» иодно из его преимуществ заключаются втом, что онодновременно является и производителем, ипоставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой иразветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, укомпании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы иАзии, поставляя собственный газ иоказывая услуги потранзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании вееключевых областях деятельности. При планировании иреализации своих проектов «Газпром» уделяет особое внимание инновационной деятельности. Кроме того, успех работы компании невозможен без развития долгосрочных отношений ссубъектами Российской Федерации.

Эффективной работе Газпрома способствует правильная расстановка приоритетов и поступательное движение к цели. Стратегические задачи развития энергетики в Российской Федерации напрямую связаны с целями развития ОАО «Газпром». Мы наблюдаем это в таких вопросах, как пути развития минерально-сырьевой базы, повышение эффективности использования углеводородного сырья, переход к новым технологиям и продуктам, усиление позиций российских компаний на международных рынках и расширение форм взаимодействия с иностранными партнёрами в энергетической сфере. Отметим, что по всем этим направлениям Газпром работает в тесном взаимодействии с государством. Результаты такого сотрудничества имеют конкретные осязаемые формы. Примером может служить разработка Генеральной схемы развития газовой отрасли до 2030 г. - документа, определяющего стратегию развития газовой отрасли России.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

РАЗВИТИЯОАО «ГАЗПРОМ»

3.1. Недостатки действующей корпоративной стратегии

ОАО «ГАЗПРОМ»

По мере того как корпорация развивается, конкурирует и наращивает свои ресурсы, растет ее размер, усложняется структура, возрастает число организационных уровней и звеньев. Стратегия развития коррелирует со стратегическим управлением, функциональное назначение которого заключается, с одной стороны, в долгосрочном определении направления развития корпорации во внешней среде, касающегося сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри нее, с другой - в обосновании перспективного развития корпорации - участника газового рынка, направленного на достижение стоящих перед ней стратегических целей и задач. Корпоративная, деловая, функциональная и оперативная стратегии, составляя целое, используются ОАО «Газпром», ключевой проблемой которого выступает поздний выход на рынок.

Стратегическое видение газовой корпорации мы определяем как совокупность экономических отношений контрагентов газового рынка, направленных на реализацию стратегических сценариев развития топливно-энергетического комплекса на основе миссии каждой компании.

Миссию газовой корпорации, на наш взгляд, целесообразно трактовать как экономические отношения внутри и вне транснациональной корпорации газового комплекса, складывающиеся по поводу стратегического развития, ключевых принципов работы, ее ценностных ориентиров и их гармонизации в соответствии с направлениями деятельности и конфигурацией движения газовой компании на географических и товарных мировых рынках с учетом энергетической безопасности и международной конкурентоспособности как внешнеэкономических приоритетов страны. Стратегия конкуренции представляет собой набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке. На наш взгляд, понятие конкурентной стратегии ýже, чем понятие деловой стратегии, поскольку последняя, кроме методики определения уровня и силы конкуренции, включает действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

Компания, стремящаяся к лидерству на глобальном рынке, нуждается в союзниках для тех действий, которые трудно выполнить самостоятельно:

1)проникновение на жизненно важные национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка;

2)получение достоверной информации о новом рынке и культуре за счет создания стратегических альянсов с местными компаниями;

3)получение навыков и компетенций, сконцентрированных у хозяйствующих субъектов в определенных географических регионах.

По нашему мнению, способом противостояния активным действиям конкурентов выступает неопределенность перспектив прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли привлекательна для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

Вопрос о том, когда начать стратегическое действие, не менее важен, чем вопрос о том, какое это действие. В контексте выявления причин и последствий позднего выхода ОАО «Газпром» на мировой рынок проанализируем стратегию первопроходца. По нашему мнению, данная стратегия эффективна в определенных случаях:

первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей;

опережение в новых технологиях и каналах сбыта способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам;

первые покупатели сохраняют приверженность компании, совершая повторные покупки;

стратегия обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет ее воспроизведение конкурентами.

Под корпоративной стратегией мы понимаем общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии, на наш взгляд, следует отразить четыре направления.

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб, число отраслей и характер диверсификации. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании - определить количество и виды направлений деятельности, т.е. решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом создаст новую компанию или приобретет действующую. Стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений.

Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

Перераспределение ресурсов в пользу перспективных подразделений. Инвестиционная привлекательность подразделений различна, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределять в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью.

Помимо вышеизложенных факторов на стратегию компании влияют и различные факторы риска (Таблица 4).

Таблица 4

Факторы риска, влияющие на стратегию Группы Газпром

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И СТРАНОВЫЕ РИСКИ
Риски, связанные с развитием кризисных явлений в мировой экономике
Описание	Управление / влияние на уровень риска
Мировой финансовый кризис вызвал снижение потребления энергетических ресурсов на основных рынках Группы в 2009 г. В развитых и развивающихся странах существует угроза дальнейшего ухудшения ситуации, включая банкротство значимых субъектов экономических отношений, рост безработицы и социальной напряженности.	В целях обеспечения стабильного финансового состояния в Газпроме реализуется комплексный план мероприятий по финансовой стратегии компании.
Риски, связанные с деятельностью на европейском газовом рынке
Газпром является крупнейшим поставщиком природного газа в Европу. При этом в странах ЕС активно проводится политика либерализации газового рынка, стимулирующая рост конкуренции и увеличение спотовых продаж. Одним из последствий либерализации может стать отказ от системы долгосрочных контрактов. Также стратегия в области энергетики ЕС направлена на диверсификацию источников поставок энергоресурсов, развитие альтернативной энергетики. Определенный риск для Газпрома представляет диспаритет цен по долгосрочным контрактам и цен газа на спотовых рынках.		Газпром развивает новые формы торговли на европейском рынке, используя дополнительные возможности получения прибыли. Группа участвует в выработке решений по дискуссионным вопросам развития европейской энергетики, поддерживая тем самым систему долгосрочных контрактов в качестве основы бизнеса, обеспечивающей гарантии поставщикам и покупателям. Отказ от нее может нарушить баланс спроса и предложения на европейском газовом рынке и привести к непредсказуемым последствиям вплоть до угрозы энергобезопасности для стран>импортеров. С целью диверсификации деятельности Газпром расширяет свое присутствие на новых рынках, включая рынки Северной Америки, Китая, Японии и Южной Кореи.
Риски государственного регулирования отрасли
Российская Федерация контролирует 50,002 % акций ОАО «Газпром». Представители государства входят в Совет директоров, к компетенции которого относится утверждение финансового плана и инвестиционной программы; со стороны государства таким образом осуществляется контроль за движением финансовых потоков ОАО «Газпром». Деятельность Газпрома по транспортировке газа по трубопроводам в соответствии с Федеральным за коном «О естественных монополиях» регламентируется как деятельность естественных монополий. Государство регулирует оптовые цены на газ, по которым Газпром реализует основной объем газа на внутреннем рынке; тарифы на услуги по транспортировке газа по магистральным трубопроводам, оказываемые независимым производителям; тарифы на услуги по транспортировке газа по газораспределительным сетям; плату за снабженческо-сбытовые услуги, а также розничные цены на газ. Кроме того, несмотря на проводимую либерализацию, государство пока продолжает осуществлять регулирование части тарифов на рынке электроэнергии. Одновременно государство заинтересовано в эффективном развитии компании, так как Газпром является одним из крупнейших налогоплательщиков России и обеспечивает поставку до половины первичных источников энергии в стране.		Стратегия Газпрома направлена на взаимовыгодное сотрудничество с государством в целях обеспечения энергетической безопасности страны и стабильного развития компании. Разработка и реализация стратегии развития ОАО «Газпром» ведется во взаимодействии с государственными органами и является частью Энергетической стратегии России. ОАО «Газпром» ведет активный диалог с Правительством по вопросам совершенствования ценовой политики государства и переходу с 2011 г. к формированию оптовых цен на газ для промышленных потребителей с применением формулы цены, обеспечивающей поэтапное достижение равного уровня доходности поставок газа на внутренний и внешний рынки к 2014 г.
Риски, связанные с транзитом природного газа
Основные объемы природного газа, реализуемые в Европе, проходят транзитом по территории стран БСС, в частности Украины, Беларуси и Молдовы. Нестабильная политическая и социальная обстановка в транзитных странах может привести к нарушениям договорных отношений по транзиту и сбоям в поставках природного газа по экспортным контрактам ОАО «Газпром». Так, были отмечены случаи, когда часть природного газа ОАО «Газпром» направлялась не по назначению при транспортировке через территорию Украины, а в начале 2009 г. Украина приостановила транзит российского газа по своей территории.		Для снижения зависимости от транзитных стран Группа: постепенно осуществляет переход на общепринятые в мировом газовом бизнесе принципы и механизмы рыночного ценообразования на импортируемый странами БСС газ и на оказываемые ими услуги по его транзиту; реализует газотранспортные проекты, нацеленные на диверсификацию экспортных маршрутов (проекты «Северный поток» и «Южный поток»); расширяет возможности по использованию ПХГ за рубежом; развивает торговлю СПГ. Кроме того, Группа стремится развивать сотрудничество в рамках совместных предприятий по эксплуатации местных газотранспортных сетей
Риски, связанные с выходом в новые регионы и на новые рынки
Одним из основных направлений стратегии развития Группы Газпром является расширение регионов деятельности. Газпром реализует проекты в области разведки и добычи углеводородного сырья в Южной Америке, Юго-Восточной Азии, Африке и на Ближнем Востоке. Рассматриваются возможности выхода на рынки газа стран Северной Америки. Осуществляя выход в новые регионы, ОАО «Газпром» и дочерние общества должны учитывать особенности развития энергетического бизнеса.		Региональные особенности становятся предметом дополнительной проработки на стадии обоснования соответствующих проектов. Для получения необходимого опыта работы в новых регионах создаются дочерние компании и совместные предприятия с зарубежными партнерами. В целях повышения эффективности взаимодействия ОАО «Газпром» с органами государственной власти, предприятиями, компаниями и организациями соответствующих стран и регионов осуществляют работу зарубежные представительства ОАО «Газпром». По состоянию на 31 декабря 2009 г. зарегистрировано 13 представительств ОАО «Газпром» за рубежом, в т. ч. в КНР, Индии, Алжире, Иране, а также в странах Латинской Америки.
Риски, связанные с развитием производства газа из нетрадиционных источников
Повышение цен на природный газ и научно-технический прогресс в последние десятилетия обусловили рост интереса к разработке нетрадиционных ресурсов природного газа. Ожидается, что в странах Северной Америки доля добычи газа из нетрадиционных источников в долгосрочной перспективе продолжит расти. Это может привести к снижению объемов импорта СПГ в США и перенаправлению поставщиками СПГ высвобожденных объемов на рынки Европы и Северо-Восточной Азии и, как следствие, к усилению конкуренции на этих рынках. Вместе с тем, перспективы добычи газа нетрадиционными методами остаются неопределенными, так как его разработка экономически оправдана при стабильно высоких ценах и требует постоянных инвестиций для поддержания продуктивности пластов.		В целях сохранения экономической конкурентоспособности производства и поставок природного газа, добытого традиционными методами, Газпром: контролирует инвестиционные и эксплуатационные затраты на производство; совершенствует и внедряет новые технологии,повышающие эффективность добычи традиционного газа. Россия имеет крупные запасы газа из нетрадиционных источников, и Газпром развивает технологии для их разработки.
Риски, связанные с географическими и климатическими условиями
Особенности климата и географическое положение основных регионов деятельности Газпрома оказывают существенное влияние на деятельность Группы. Значительная доля объема добычи газа Газпрома приходится на Западную Сибирь, где суровый климат осложняет добычу и увеличивает себестоимость природного газа. Освоение месторождений полуострова Ямал, а также ресурсов континентального шельфа России будет осуществляться в еще более сложных природно-климатических условиях. Определенное влияние на отбор газа и поступление выручки Газпрома могут оказать погодные условия кратковременного характера. В последние годы в связи с теплыми зимами наблюдалось снижение обязательств по отбору газа в Европе. Однако влияние данного фактора, носящего вероятностный характер, на отбор и поступление выручки Газпрома за несколько лет несущественно, поскольку происходит взаимная компенсация в результате чередования холодных и теплых зим.		Группа осуществляет исследование и внедрение технологических процессов, разработанных для суровых климатических условий. Также Группой разрабатываются и реализуются программы повышения эффективности работы системы добычи, транспортировки и эксплуатации газотранспортной сети. Группа также активно участвует в разработке и осуществлении государственных программ по повышению эффективности использования энергоресурсов в России.
РИСКИ ТАМОЖЕННОГО, ВАЛЮТНОГО И НАЛОГОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
Риски изменения режима валютного регулирования и налогового законодательства в Российской Федерации
Газпром является участником внешнеэкономических отношений, имеет часть своих активов и обязательств в иностранной валюте, а также счета в иностранных банках. На фоне продолжающейся либерализации валютного законодательства Российской Федерации Правительством и Центральным банком России осуществляются мероприятия по усилению контроля за проведением валютных операций. Одной из особенностей российского законодательства о налогах и сборах является его постоянная изменчивость. Законы, вносящие изменения в Налоговый кодекс Российской Федерации в части изменения порядка исчисления и уплаты конкретных налогов, принимаются ежегодно.		Группа отслеживает изменения валютного и налогового законодательства и стремится четко выполнять его требования, руководствуясь лучшей практикой его применения.
Риски, связанные с изменениями правил таможенного контроля и уплаты пошлин в Российской Федерации
Деятельность Группы по экспорту углеводородов попадает под правила таможенного регулирования. Ряд ключевых вопросов осуществления экспортных поставок природного газа являлся темой разногласий Группы с таможенными органами, в частности в подходе к порядку декларирования и взимания таможенных пошлин. Ряд разногласий ОАО «Газпром» / ООО «Газпром экспорт» обжаловали в судебном порядке. Действия таможенных органов признаны незаконными. Кроме того, наиболее острые темы были вынесены Газпромом на обсуждение в Правительство Российской Федерации, которое после их рассмотрения в январе 2010 г. отменило решения ФТС России, касающиеся порядка документального подтверждения экспорта газа. Были восстановлены беспошлинное оформление объемов поставок по газопроводу «Голубой поток», а также порядок вычета из таможенной стоимости скидок с цены. Во избежание риска будущих аналогичных требований со стороны таможенных органов и отвлечения из оборота Группы значительных финансовых ресурсов необходимо, чтобы вступающий в силу с 1 июля 2010 г. Таможенный кодекс Таможенного союза учитывалположения действующего российского таможенного законодательства.		Группа отслеживает изменения таможенного законодательства и стремится четко выполнять его требования, руководствуясь лучшей практикой его применения; осуществляет взаимодействие с регулирующими органами по спорным вопросам, в т. ч. на уровне Правительства России. В Комиссию Таможенного союза внесены предложения по изменению Таможенного кодекса Таможенного союза, соответствующие действующему российскому законодательству. Группа также применяет все возможные правовые способы защиты своих интересов, включая обращения в суды.
ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ
Риски изменения валютных курсов, процентных ставок и темпов инфляции
Более половины общего объема выручки Газпрома номинировано в долларах или евро, тогда как большая часть затрат номинирована в рублях. Часть долгового портфеля ОАО «Газпром» составляют синдицированные кредиты западных банков. Процентная ставка по обслуживанию многих из этих кредитов базируется на основе ставок по межбанковским кредитам LIBOR / EURIBOR. В связи с этим существенное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности оказывает изменение темпов инфляции и обменных курсов.		Группа формирует методологическую и договорную базу использования инструментов финансового хеджирования с учетом требований российского законодательства. Естественное хеджирование рисков рыночных изменений валютных курсов и процентных выплат достигается за счет: расчета чистой валютной позиции Группы Газпром и балансировки денежных потоков ОАО «Газпром» с точки зрения валют, объемов и сроков поступления / оплаты; поддержания соотношения валют в долговом портфеле ОАО «Газпром», близкого к соотношению валют в выручке компании.
Кредитные риски и риски обеспечения ликвидности
Неблагоприятное воздействие на деятельность Газпрома может оказывать ограниченная способность отдельных потребителей на территории России и за ее пределами производить оплату поставляемого Группой природного газа, а также несвоевременное или неполное исполнение контрагентами иных обязательств перед компанией. В частности, до настоящего времени полностью не погашена задолженность части российских потребителей и потребителей стран БСС за поставленный природный газ, и Газпром не располагает гарантиями полной оплаты этой задолженности в денежной форме. В последние годы ситуация с оплатой поставок природного газа стабилизировалась, доля денежных платежей в выручке Газпрома существенно возросла и составляет более 95 %, однако ухудшение экономической ситуации может привести к неспособности ряда потребителей расплачиваться за поставленный газ в срок и в денежной форме.		Группа проводит прозрачную политику, требуя выполнения контрактных обязательств в отношении оплаты поставок и неплательщиков. В результате совместной работы с крупными неплательщиками ряда стран БСС были выработаны взаимоприемлемые финансовые механизмы оплаты просроченного долга, в том числе в виде государственных ценных бумаг. Всем контрагентам по поставкам газа в дальнее зарубежье присваивается внутренний кредитный рейтинг (в соответствии с утвержденной Методикой оценки кредитных рисков). На основе оценки кредитоспособности контрагентов и моделирования методом Монте-Карло производится количественная оценка кредитных рисков методом CreditVaR. Основными инструментами управления кредитными рисками по поставкам газа в дальнее зарубежье являются определение Списка разрешенных контрагентов, с которыми сделки могут быть заключены, а также требования предоставления гарантий контрагентами, оценка кредитоспособности которых является неудовлетворительной. На постоянной основе ведется мониторинг изменений внутреннего кредитного рейтинга этих контрагентов, и, в случае существенного его ухудшения, в соответствующие контракты могут быть внесены изменения для снижения рисков неплатежей. В ОАО «Газпром» создана система централизованного управления внутригрупповой ликвидностью на основе виртуального пула денежных средств участников Группы Газпром. Также реализуется проект по формированию международных денежных пулов с участием зарубежных дочерних компаний ОАО «Газпром». Организована система оперативного контроля движения денежных средств по счетам Группы Газпром с учетом установленных стоп-листов на кредитные организации. Организована система мониторинга финансового состояния банков, обслуживающих Группу Газпром,
Рыночные риски, в том числе риски снижения объема и стоимости газа, реализуемого на зарубежных рынках
Экспортные продажи газа формируют основную часть выручки Группы. Поставки осуществляются преимущественно в рамках долгосрочных контрактов по ценам, привязанным к мировым ценам на основные базисные продукты. Таким образом, возникают риски неполучения запланированного уровня выручки (экспортной стоимости товарного газа) или негативного изменения стоимости портфеля, обусловленного воздействием рыночных факторов. Основными факторами рыночного риска являются риски цены, связанные с колебаниями цен на нефтепродукты и на газовые индексы, на основе которых определяются цены по экспортным контрактам, и риски объема, связанные с тем, что покупатели имеют определенную гибкость по отбору газа.		В качестве основного метода количественной оценки рыночных рисков продаж газа в дальнее зарубежье применяется оценка потенциального максимального снижения экспортной стоимости с определенной вероятностью - Earnings at Risk (EaR), портфеля с учетом текущих контрактных условий, а также истории изменения ценовых и объемных факторов риска. В части управления рыночными рисками основным инструментом внутренней оптимизации является изменение контрактных условий или заключение новых контрактов, определение разрешенных для использования типов сделок, финансовых инструментов и, соответственно, контрагентов, с которыми такие сделки могут быть заключены. В настоящее время большинство долгосрочных контрактов содержат условия «бери-или-плати», предусматривающие даже в случае неотбора газа в текущем году выплату аванса в счет поставок газа в последующий период. Помимо этого, в качестве инструментов операционной оптимизации могут быть использованы возможности, предоставляемые на либерализованных газовых рынках.
РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ
Риски отсутствия возможности продления лицензий на использование природных ресурсов
Группа осуществляет разведку и добычу углеводородов в соответствии с лицензиями на право пользования недрами. В большинстве лицензий предусматривается возможность их приостановления, изменения или отзыва, если не выполняются требования лицензионных соглашений. Лицензии на добычу на основных месторождениях Группы покрывают период до 2012-2028 гг. Российское законодательство предусматривает возможность продления срока действия лицензии, но не предоставляет недропользователю безусловного права продления.		Газпром соблюдает требования лицензий, предпринимает необходимые действия для минимизации вероятности отзыва, приостановки или изменения лицензий.
Риски роста затрат
Удельные затраты в капитальном строительстве в нефтегазовой отрасли в предкризисные годы росли темпами, превышающими темпы инфляции, в связи с увеличением цен на сырье, материалы, комплектующие, услуги, в том числе цен на металл, ГПА, затраты на бурение скважин и т. д. В связи с падением цен на сырье на мировых товарных рынках вследствие глобального экономического кризиса и увеличением уровня конкуренции можно ожидать снижения уровня капитальных и операционных затрат, однако это снижение может быть не таким значительным, поскольку многие поставщики Группы используют импортные комплектующие и оборудование, цены на которые могут существенно возрасти в связи с девальвацией рубля.		Газпром использует тендерные и конкурсные процедуры для выбора поставщиков, осуществляет прямую работу с поставщиками.
Технологические риски
Деятельность Газпрома по разведке, добыче и транспортировке газа может быть сопряжена с неблагоприятным влиянием многих факторов, включая поломку или отказ оборудования, проблемы при осуществлении технологических процессов, снижение производственных показателей ниже ожидаемых уровней добычи или эффективности		Единая система газоснабжения обеспечивает системную надежность поставок газа, предполагающую, что при аварии на каком>либо из ее участков при помощи технологических и межсистемных перемычек поставки газа могут быть осуществлены по другим маршрутам. Стабильность функционирования системы обеспечивается благодаря внедрению прогрессивных методов диагностики, проведению реконструкции и модернизации. ОАО «Газпром» разработана, утверждена и реализуется Политика в области охраны труда и промышленной безопасности, направленная на создание безопасных условий труда и сохранение жизни и здоровья работников ОАО «Газпром» и дочерних обществ, а также на обеспечение надежности работы опасных производственных объектов. В целях обеспечения устойчивого функционирования ОАО «Газпром» и дочерних обществ и минимизации объемов финансовых ресурсов, направляемых на ликвидацию последствий природных и техногенных аварий, а также прочих неблагоприятных событий, организуется комплексная страховая защита обществ Группы, включая программу страхования имущества (в т. ч. морских объектов), страхования от перерывов в производственной деятельности на ГПЗ, страхование ответственности эксплуатантов опасных производственных объектов.
Риски оценки запасов углеводородов
Планы развития Группы базируются на величине и месторасположении запасов углеводородов, оценка которых проводится по научно обоснованным и общепринятым стандартам. Однако данные оценки обычно связаны со значительной неопределенностью. Точность оценки запасов зависит от качества доступной информации, а также от технологической и геологической интерпретации. В то же время регионы, где находится значительная часть запасов Группы, хорошо исследованы, что снижает данные риски		Результаты оценки запасов Групп Газпром в соответствии с российской классификацией запасов ставятся на баланс только после ежегодного рассмотрения и утверждения Государственной комиссией по запасам полезных ископаемых. В ОАО «Газпром» разработаны и реализуются процедуры оценки запасов в соответствии с международными стандартами PRMS с привлечением независимого эксперта.
Риски, связанные с вертикальной интеграцией и диверсификацией деятельности
За последние пять лет Газпром значительно расширил нефтяной бизнес за счет приобретения ОАО «Газпром нефть», вошел в бизнес по производству и реализации электроэнергии. Компания также расширяет деятельность на зарубежных рынках природного газа с использованием новых форм торговли, развивает бизнес, связанный с производством и реализацией СПГ. Любая неудача в интеграции прошлых или будущих приобретений может оказать негативный эффект на бизнес Группы, финансовое состояние и результаты деятельности.		Группа осуществляет совершенствование внутрикорпоративной структуры управления с целью разделения финансовых потоков по видам деятельности и повышения эффективности работы ОАО «Газпром» как вертикально интегрированной компании. Проводится работа по приведению организационных структур дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в соответствие с корпоративными требованиями ОАО «Газпром», в т. ч. с утвержденными нормативами численности работников и корпоративными нормами управляемости. Действующие управленческие процедуры и реализуемые проекты повышения эффективности управления деятельности ОАО «Газпром» и основных дочерних обществ планируется распространять и на входящие в Группу общества, оказывающие существенное влияние на результаты деятельности Газпрома. В соответствии со Стратегией информатизации ОАО «Газпром» осуществляется работа по созданию единого информационного пространства. В настоящее время в фазе активной реализации находятся проекты создания вертикально интегрированных информационно-управляющих систем на базе корпоративного хранилища данных для поддержки процессов управления газовым бизнесом, Автоматизированной системы бюджетного управления ОАО «Газпром», Автоматизированной системы формирования консолидированной отчетности ОАО «Газпром». Проводимая работа позволит повысить прозрачность формирования корпоративной отчетности от первичных источников данных до ключевых показателей эффективности и рисков.
Риски, связанные с загрязнением окружающей среды
Деятельность Группы Газпром по своему характеру сопряжена с природопользованием и, соответственно, с риском нанесения вреда окружающей среде и здоровью человека. Вследствие нанесения ущерба окружающей среде или ее загрязнения возможны: правовые последствия, в т. ч. привлечение к ответственности финансовые затраты на выплату штрафов и компенсацию в полном объеме причиненного вреда; ущерб деловой репутации компании.		Группа Газпром проводит последовательную экологическую политику, формирует систему экологического управления, соответствующую международному стандарту ISO 14001, разрабатывает и совершенствует собственные экологические стандарты деятельности, реализует программы и мероприятия по снижению воздействия на окружающую среду, осуществляет финансирование природоохранной деятельности, внедряет прогрессивные ресурсоэнергосберегающие и иные природоохранные технологии. Проводится экологическая экспертиза проектов и мониторинг воздействия на окружающую среду хозяйственной и иной деятельности. На всех этапах строительства, эксплуатации и вывода из эксплуатации объектов осуществляется контроль за выполнением требований законодательства и корпоративных экологических стандартов. Страхование экологических рисков компаний позволяет предприятиям, не прибегая к собственным резервным фондам, обеспечить полную и оперативную компенсацию понесенных издержек в случае негативного воздействия на окружающую среду.

Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившиеся при этом средства целесообразно направлять на укрепление перспективных и приобретение новых подразделений. Функциональная стратегия - план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечивать достижение функциональных целей и миссии. Оперативная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами в их повседневной стратегически значимой деятельности и конкретные стратегические инициативы. Компаративную оценку стратегических решений разного уровня приведем в табл. 4.

Таблица 4

Компоративная оценка стратегических решений ОАО «Газпром»

Показатель	Уровни стратегии
		Функциональная	Корпоративная
	Смешанный	Операционный	Концептуальный
Приспособляемость
Связь с текущей деятельностью	Смешанная	Дополняющая	Инновационная
			Значительный
Потенциальная прибыль		Небольшая	Значительная
Издержки		Умеренные	Значительные
Временной период		Короткий	Длительный
Эластичность

Чтобы избежать негативного влияния прежних обязательств, необходимо учитывать их при выборе новых стратегий. Временной фактор должен приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии, что связано с возможностями и угрозами для фирмы и планируемыми ею изменениями в определенных временных границах. При этом важно учитывать календарное время и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа корректности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по нескольким направлениям: уточняется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы предполагает оценку того, насколько она коррелирует с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура предприятия успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

По нашему мнению, одними из приоритетных стратегических направлений развития компаний выступают стратегии роста (рис.7).

Рис. 7. Типология стратегий развития бизнеса

В связи с либерализацией внешнеэкономической деятельности предприятий газового комплекса РФ правомерно рассмотреть стратегии роста зарубежных компаний. Остановимся более подробно на альтернативных стратегиях роста, которыми руководствуются зарубежные компании, функционирующие на мировом рынке энергоносителей.

1. Стратегия интенсивного роста потенциала компании, реализация которой ведет к ежегодному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Стратегия роста имеет предпринимательский характер, применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями. Ее придерживаются компании, ориентированные на внутреннюю и внешнюю диверсификацию деятельности. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента. Внешний рост достигается включением компании в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения компаний или участия в других компаниях.

2. Стратегия ограниченного роста потенциала компании. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением. Компании выбирают данную альтернативу, потому что это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

3. Стратегия сокращения, в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации деятельности. К стратегиям сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании продолжают снижаться, при экономическом спаде или для санации предприятия.

4. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение упомянутых стратегий.

Детерминируем несколько стратегий для ОАО «Газпром» как компании, функционирующей за пределами национального рынка и вступившей в транснациональную и глобальную конкурентную борьбу. Мультинациональная стратегия имманентна отраслям, где доминирует мультинациональная конкуренция, а ключевое значение имеют индивидуальные параметры местных рынков. При глобальной стратегии компания применяет стандартную конкурентную стратегию во всех странах, где осуществляет операции. Сравним мультинациональную и глобальную стратегии (табл.5).

Таблица 5

Дифференциальные признаки мультинациональной
и глобальной стратегий

Тип стратегии	Глобальная стратегия	Мультинациональная стратегия
Бизнес-стратегия	Стандартная стратегия с адаптацией к местным условиям	Стратегии, ориентируемые на ситуацию отдельной страны
Стратегия в ассортименте	Стандартная продукция	Корреспондируется с менталитетом и предпочтениями местных покупателей
Производственная стратегия	Аллокация предприятий по принципу конкурентного преимущества	Предприятия рассредоточены по многим странам, каждое производит продукцию, соответствующую местной специфике
Источники поставок сырья и комплектующих	Экономически выгодные поставщики в любой стране	Предпочтительны местные поставщики
Продажа и распространение	Высокий уровень координации в мировом масштабе	Корреспондируется с обычаями и культурой каждой страны
Стратегические связи между странами	Использование общих технологий, знаний и опыта на рынках всех стран; стратегические инициативы и конкурентные возможности, эффективные в одной стране, внедряются в других странах	Передача идей, технологий и опыта, применяемых в разных странах
Организационная структура компании	Стратегические решения координируются центром	Создание дочерних компаний

По нашему мнению, ключевой элемент мультинациональной стратегии - адаптация конкурентной стратегии компании к условиям конкретной страны. Мультинациональная стратегия предпочтительна, если: страны, в которых работает компания, существенно различаются покупательскими традициями и потребностями; местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или потребительским стандартам; правительства стран вводят настолько разнообразные и сложные торговые ограничения, что координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.

Полагаем, что мультинациональная стратегия имеет два существенных недостатка: во-первых, она затрудняет распространение опыта и ресурсов за пределы одной страны, во-вторых, препятствует созданию единого конкурентного преимущества. Основная цель мультинациональной стратегии - адаптация к условиям каждой страны, а не формирование возможностей на межнациональном уровне, обеспечивающих конкурентное преимущество над мультинациональными, глобальными и местными компаниями. Мультинациональная стратегия, затрудняя достижение превосходства по издержкам, позволяет использовать стратегию дифференциации, эффекты масштаба и обучаемости.

Потребность в мультинациональной стратегии возникает вследствие значительных отличий культурных, экономических и политических конкурентных условий в разных странах. Чем разнообразнее условия национальных рынков, тем весомее аргументы в пользу проведения мультинациональной стратегии, когда компания адаптирует свои стратегические подходы к ситуации на рынке отдельной страны. Компании, ориентированные на мультинациональную стратегию, выбирают одну из базовых стратегий конкуренции, внося необходимые изменения для максимального удовлетворения нужд покупателей и противостояния местным конкурентам.

Глобальная стратегия позволяет сосредоточиться на создании преимущества по ресурсам, издержкам и за счет дифференциации. Если различия между странами не слишком велики и можно избрать глобальную стратегию, то последняя предпочтительнее мультинациональной, поскольку объединяет усилия всех подразделений компании для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.

Другим важным направлением маркетинговой стратегии компании является географическая диверсификация рынков сбыта, направленная на активную экспансию и наращивание объемов поставок в первую очередь в такие регионы, как Северная Америка и АТР. В качестве ключевого фактора развития географической диверсификации рассматривается участие в СПГ-бизнесе с целью выхода на новые для «Газпрома» рынки и повышения гибкости и надежности поставок на традиционные рынки.

Новым направлением маркетинговой стратегии «Газпрома» является торговля квотами на выброс СО2. Участие в углеродном бизнесе позволит расширить продуктовый портфель компании и обеспечить синергетический эффект от операций, проводимых в различных сегментах энергетической отрасли.

Особое внимание уделяется либерализации европейского газового рынка, что создает для ОАО «Газпром» дополнительные возможности по повышению эффективности продаж газа за счет участия в распределении и маркетировании газа, снижения числа посредников, оптимизации газового портфеля и хеджирования рыночных рисков.

3.2. Разработка новой корпоративной стратегии развития ОАО ГАЗПРОМ

Финансовая стратегия

В декабре 2008 г. Совет директоров ОАО «Газпром» одобрил основные принципы финансовой стратегии, проводимой ОАО «Газпром» для обеспечения стабильного финансового состояния Общества в условиях нарастания кризисных явлений на мировых финансовых рынках.

В 2009 г. Правлением ОАО «Газпром» в соответствии с данным решением обеспечена реализация ряда мероприятий.

Разработка и корректировка проекта бюджета

На основе анализа снижения прогнозируемого спроса на газ в России и Европе принято решение о переносе сроков ввода в эксплуатацию некоторых объектов добычи газа и соответствующем сокращении капитальных вложений, в частности решено сдвинуть сроки ввода в эксплуатацию первых пусковых комплексов Бованенковского месторождения и системы магистральных газопроводов Бованенково - Ухта с III кв. 2011 г. на III кв. 2012 г.

В рамках расчетов бюджета (финансового плана) с учетом определения приоритетных проектов в программе капитальных вложений в сентябре 2009 г. внесены изменения в инвестиционную программу ОАО «Газпром» на 2009 г. Сокращение капитальных вложений составило 30 % по сравнению с первоначальным планом.

Система централизованного управления ликвидностью

В рамках создания системы централизованного управления ликвидностью к единому внутригрупповому денежному пулу были подключены 41 дочерняя компания и 14 филиалов ОАО «Газпром», что позволило:

создать мультибанковскую мультивалютную систему мониторинга и управления денежными потоками Группы Газпром с единым центром консолидации оперативной информации;

аккумулировать около 25 млрд руб. средств льготного кредитования;

достигнуть 40 % прироста финансового результата от размещения временно свободных денежных средств Группы Газпром.

Управление оборотным капиталом

Для оптимизации оборотного капитала:

применены меры по снижению объемов авансовой оплаты материально-технических ресурсов (МТР), в частности прекращена авансовая оплата МТР, кроме МТР длительного срока изготовления;

введена практика обязательного проведения конкурса для вынесения заключений по вопросу закупок продукции (работ, услуг);

проведены мероприятия по унификации используемого оборудования с целью снижения стоимости строительства путем применения оборудования с оптимальным соотношением цены и технических характеристик.

Проведенные мероприятия позволили сократить оборачиваемость кредиторской задолженности заказчиков до 2-3 месяцев, а по отдельным контрагентам - до 1 месяца. В целом проведенная работа по оптимизации оборотного капитала позволила вернуть в 2009 г. в оборот компании более 30 млрд руб.

Управление долгом

В 2009 г. привлечение внешнего долгосрочного финансирования для нужд дочерних обществ осуществлялось ОАО «Газпром» централизованно. В целях диверсификации источников финансирования и оперативного управления краткосрочной ликвидностью в 2009 г. была зарегистрирована Программа европейских коммерческих бумаг, в рамках которой были привлечены 1,2 млрд долл. В конце 2009 г. на фоне снижения процентных ставок на рынках заимствований достигнуты договоренности с рядом кредиторов о снижении процентной ставки по обязательствам ОАО «Газпром». Несмотря на значительное ухудшение конъюнктуры рынка энергоносителей, в 2009 г. кредитные рейтинги ОАО «Газпром» оставались на инвестиционном уровне.

Управление финансовыми рисками

В 2009 г. была разработана стратегия управления валютными рисками с использованием других (помимо форвардных операций) инструментов финансового хеджирования. Обеспечено взаимодействие ОАО «Газпром» по вопросам организации системы управления рисками с крупнейшими дочерними компаниями Группы: ОАО «Газпром нефть», ООО «Межрегионгаз», ООО «Газпром экспорт», а также ООО «Газпром комплектация».

Мероприятия по реализации основных направлений антикризисной финансовой стратегии в 2009 г. позволили обеспечить достаточный денежный поток, ликвидность и выполнение графика финансирования основных проектов, сохранить высокий уровень эффективности и рентабельность основной деятельности.

Реализация основных принципов финансовой стратегии в условиях мирового финансового кризиса продолжена Правлением ОАО «Газпром» в 2010 г.

Экспортная стратегия

Первоначально для создания эффективной экспортной стратегии необходимо оценить потребность зарубежных стран в российском газе и определить ту долю рынка, которую в перспективе сможет занять российский газ в международной торговле.

Принципиальная схема формирования прогноза экспортных поставок российского газа представлена на рис. 8.

На первом этапе прогноза спроса на российский газ определяется потребность в новых поставках газа по каждой стране, которая рассчитывается исходя из минимальных и максимальных уровней показателей добычи и потребления газа, наличия экспортных/импортных контрактов и возможного их продления на перспективу. При определении показателей добычи и потребления газа на перспективу в зарубежных странах используются данные, публикуемые в различных источниках: Международное энергетическое агентство, Департамент энергетической информации США, Кэмбриджская ассоциация энергетических исследований (CERA) и др.

На втором этапе прогноза спроса на российский газ на зарубежных рынках проводится факторный анализ макроэкономических показателей по странам - целевым рынкам российского экспорта с учетом ранжирования факторов по пятибалльной шкале.

На основе анализа тенденций изменения спроса на газ в зарубежных странах, можно выделить факторы, влияющие на потребление газа в зарубежных странах.

Рис. 8. Схема формирования прогноза экспортных поставок российского газа (определение потенциальной рыночной доли)

Первоочередными являются макроэкономические факторы, которые представляют собой сводные показатели объемов производства и потребления, доходов и расходов, структуры, эффективности, уровня благосостояния, экспорта и импорта, темпов экономического роста и др.

Кроме макроэкономических, при формировании сценариев учитываются производственные факторы, а также конкурентные поставки газа, наличие заключенных контрактов с альтернативными поставщиками, возможности их продления.

На третьем этапе прогноза спроса на российский газ определяется темп роста потребности в российском газе для рынка конкретной страны с учетом особенностей данного сценария и удельного веса каждого фактора. Далее определяются возможные приросты поставок газа по различным сценариям с учетом коэффициента и минимальной или максимальной потребности в новых поставках по странам по годам прогнозного периода.

На четвертом этапе прогноза определяется значение спроса на российский газ по годам прогнозного периода по различным сценариям, как сумма фактического значения экспортных поставок на целевые рынки и приростов по каждому году, сформированных с учетом конкретного сценария.

Многошаговые прогнозные расчеты вызваны необходимостью более обоснованного прогнозирования развития экспорта российского газа для принятия более взвешенных стратегических решений.

Основные результаты, получаемые при использовании данной методики, заключаются в следующем:

· методика определяет диапазон рыночной ниши - минимальный и максимальный уровень спроса на газ, исходя из различных сценариев развития факторов внутренней и внешней среды бизнеса, позволяет систематизировать работу с зарубежными компаниями и объективно дать оценку стратегическим целевым ориентирам на том или ином рынке;

· методика позволяет выявить страны с высоким уровнем необеспеченного существующими контрактами потенциального перспективного спроса на газ, а также страны с избыточным уровнем поставляемого по контрактам газа;

· методика дает количественные оценки для выработки управленческих решений в области экспортной политики.

Помимо методики оценки потенциальной рыночной доли, для разработки конкурентоспособной стратегии использовался метод netback (или метод расчета встречной цены от конечной цены у потребителя к цене производителя).

Определение доли рынка и конкурентоспособных цен является одним из главных составляющих при разработке конкурентоспособной стратегии нефтегазовой компании.

Газпром считает, что добыча невозобновляемых природных ресурсов целесообразна в том случае, если необходимость их использования подтверждена реальными потребностями экономик тех стран, где находятся потребители. Наиболее надёжным критерием в этом вопросе является готовность потребителей заключать сделки.

Именно поэтому Газпром неоднократно заявлял, что «газ не будет добыт, пока он не продан». Компания всегда работала в соответствии с реальными запросами рынка, её стремление к рациональному использованию природных ресурсов отвечает целям устойчивого развития.

В этом ключ к пониманию позиции Компании: в будущем отрасли есть место не только новациям, но и уже зарекомендовавшим себя формам ведения бизнеса, в том числе долгосрочным контрактам.

На сегодняшний день портфель подписанных долгосрочных контрактов гарантирует продажу около 3 трлн м3 газа в страны дальнего зарубежья.

Система долгосрочных контрактов с ценовой привязкой к корзине нефтепродуктов была разработана задолго до того, как Россия (в начале 70-х гг. ещё СССР) стала крупным поставщиком природного газа в Западную Европу.

Долгосрочные контракты заключаются на следующих условиях:

Формула цены учитывает изменение цен на нефтепродукты за предшествующие 6-9 месяцев;

Одностороннее прекращение контрактов невозможно, за исключением случаев продолжительных форс-мажорных обстоятельств;

Условие «бери или плати», распространяющееся на значительные контрактные объёмы и предусматривающее частичную оплату покупателем объёмов газа, которые были отобраны в течение года, меньше зафиксированного в контракте минимального годового количества. Впоследствии это количество может быть отобрано с соответствующей доплатой после отбора минимального годового объёма, предусмотренного контрактом в соответствующем году поставки.

Таким образом, Газпром работает по правилам европейского рынка, которые и прежде, и сейчас помогают решать ряд проблем организации взаимодействия между поставщиком и потребителем.

Для всех компаний одной из главных проблем, которые, прежде всего, решают долгосрочные контракты, является вопрос о возвратности инвестиций в добычу и транспортировку газа.

От получения лицензии на разведку до выхода крупного месторождения на проектную мощность по добыче проходит 20 лет. Период разработки газовых месторождений составляет, как правило, более 30 лет. Этот срок и определяет длительность инвестиционного цикла, а получение возврата инвестиций происходит спустя многие годы.

Планируя инвестиции на такой период, Компания должна быть уверена в том, что произведенный газ будет продан потребителю. Газпром считает долгосрочные контракты фундаментом устойчивого развития отношений с партнёрами и потребителями в странах Европы, поскольку эти контракты обеспечивают стабильность европейского газового рынка.

При этом в долгосрочных контрактах предусмотрены возможности для некоторой корректировки условий с целью их адаптации к изменениям рыночной конъюнктуры.

Италия является одним из основных импортеров российского природного газа. Страна относится к числу крупнейших промышленно развитых стран Европы: по своему экономическому потенциалу входит в первую десятку в мире и международной торговле. Италия является крупным потребителем топливно-энергетических ресурсов. Рынок природного газа Италии является третьим по величине среди европейских стран после Великобритании и Германии. Доля газа в энергетическом балансе Италии - более 30 %. В 2009 г. практически всю потребность в природном газе Италия покрыла за счет импорта.

В период 2000-2009 гг. при падающей добыче в стране отмечен значительный рост потребления и импорта газа (рис. 9).

Рис. 9. Изменение основных характеристик газового рынка Италии в 2000-2009 гг. в млрд. куб. м и в %%

В общем объеме потребления газа наибольшую долю занимает коммунально-бытовой сектор (37,5 %), на втором месте электроэнергетика (35,5 %), на долю промышленности приходится 23,8 %, транспорт - 0,5 %, собственные нужды - 1,2 %, прочие - 1,4 %.

Наибольшие объемы газа импортируются из России и Алжира (рис. 10). В 2008 г. на долю СПГ приходилось лишь 2 % от всего объема импорта газа.

Рис. 10. Объемы и структура импорта газа Италией в 2000-2008 гг. в млрд. куб. м (основные импортирующие страны)

Крупнейшими газовыми компаниями Италии являются Eni, Edison и Gas Plus. Эти компании занимаются также электроэнергетическим бизнесом.

Газовый рынок Италии является олигопольным и развивающимся. При разработке конкурентоспособной внешней стратегии поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии был использован SWOT-анализ. Его результаты приведены на рис. 11.

С использованием методики были проведены расчеты оценки потребности в российском газе итальянского газового рынка на долгосрочную перспективу. Так, к 2025 г. потребность в новых контрактах может достигнуть 21,9 - 32,7 млрд. куб. м (таблица 6).

По приведенной выше методике оценки потенциальной рыночной доли нами был рассчитан возможный прирост потребности в российском газе сверх законтрактованных объемов. В долгосрочной перспективе доля рынка ОАО «Газпром» в Италии будет сохранена, потребность в российском газе в перспективе будет расти.

Рис. 11. SWOT-анализ потенциала ОАО «Газпром» на рынке Италии

Рассмотрим также вопросы ценообразования на газ в Италии по секторам потребления, сделана оценка netback стоимости газа на границе (таблица 6), дана характеристика развития рынка сжиженного природного газа в Италии.

Прогнозные показатели оценки конкурентных возможностей экспорта российского газа (таблица 6) позволяют сделать ряд выводов:

1. По соотношению netback стоимостей газа на границе, определенных с учетом затрат российской стороны и цены газа на внутреннем рынке Италии за вычетом стоимости национальной транспортировки до границы, можно оценить эффективность поставок российского газа на экспорт, выделив те страны и те периоды, где это соотношение наибольшее.

Таблица 6

Показатели прогнозного баланса газа Италии в млрд. куб. м

*ГКК - годовые контрактные количества

2. В ценовой цепочке при поставках газа потребителям Италии образуются значительные уровни прибыли. Местные транспортирующие и распределительные компании имеют чрезмерную доходность, а импортируемый газ недооценен. Приведенные оценки можно использовать в качестве доводов при переговорах об экспортной цене в контрактах, в частности для возможности ее повышения для тех стран, где рассматриваемое соотношение стоимостей наиболее высоко. Это относится и к рынку газа в Италии.

3. В Италии сверхприбыль газотранспортных и газораспределительных компаний будет постепенно снижаться к 2014 г., а затем вновь ожидается ее рост (таблица 7). Это связано с прогнозируемым ростом цен на энергоносители на внутреннем рынке Италии, начиная с 2014 г.

Таблица 7

Прогнозные показатели оценки конкурентных возможностей экспорта российского газа в Италию в долл. США/тыс. куб. м

* Объем экспорта по ГКО ООО «Газпром экспорт» с потенциальными поставками

** NCV (net calorific value - используется для оценки потребления по секторам) = 0,9 GCV (gross calorific value - используется в международной торговле). Данное соотношение приводится для сопоставимости.

4. Сопоставление цен показывает, что мазут на рынке Италии более конкурентоспособен по сравнению с газом.

5. Производители газа имеют возможность увеличить свою прибыль за счет прямых договоров на поставки газа, повысив при этом цены поставки газа и получив выгоду от участия в сверхприбыли газотранспортных и газораспределительных организаций, а также за счет увеличения объема поставок по прерываемым контрактам, осуществляемым через механизмы биржевой спотовой торговли.

6. При росте затрат на добычу и транспортировку наблюдается тенденция к повышению цен, темпы которого будут учитываться при ценовой политике.

7. Цены на внутреннем рынке Италии у конечного потребителя примерно в два раза превышают экспортные цены поставляемого российского газа.

Таблицу 7 иллюстрирует рис. 12.

Рисунок 12 - Соотношение стоимостей газа страны-поставщика (Россия) и страны-покупателя (Италия)

В условиях глобализации мирового рынка газа вопрос международной конкурентоспособности компании заключается в способности компании производить и реализовывать продукцию при приемлемом уровне затрат.

Основными видами рисков при осуществлении внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» на рынке Италии являются:

· риск увеличения конкуренции со стороны производителей альтернативных видов топлива, а также других производителей и поставщиков природного газа в Италию;

· риск, связанный с транзитом газа через третьи страны;

· риск снижения цен на газ вследствие снижения мировых цен на нефть и нефтепродукты.

Мы считаем необходимым отметить следующее:

1. Стратегия поведения ОАО «Газпром» на итальянском газовом рынке должна быть направлена на формирование конкурентоспособной политики на основе продуманного комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности компании. Нарастающая зависимость от импорта увеличивает возможности субъектов газового рынка Италии по привлечению поставщиков. В Италии ОАО «Газпром» предполагает участвовать в перерабатывающей деятельности ипроизводстве электроэнергии в рамках соглашения с компанией Eni об обмене активами.

2. В целях укрепления позиций ОАО «Газпром» на розничном рынке Италии логично выглядит создание ряда совместных предприятий. В частности, целесообразно создать совместное предприятие, которое займется строительством и эксплуатацией подземных хранилищ газа, а также реализацией газа конечным потребителям на итальянском рынке.

3. ОАО «Газпром» необходимо активизировать возможности доступа к зарубежным ПХГ для повышения надежности экспортных поставок, а также укрепления позиции на розничном рынке. Учитывая, что спрос на газ со стороны конечных потребителей имеет ярко выраженную сезонность, ОАО «Газпром» следует законтрактовать или построить мощности по хранению газа для обеспечения потребностей итальянских потребителей в российском газе в периоды пикового спроса (например, в осенне-зимний отопительный период).

Мы выделяем следующие наиболее важные соответствующие мероприятия, направленные на реализацию целей политики ОАО «Газпром» на рынке Италии (таблица 8).

Таблица 8

Меры, направленные на реализацию целей политики ОАО «Газпром» на рынке Италии

Мы выделяем следующие стратегические приоритеты ОАО «Газпром» на рынке Италии (табл.9).

Таблица 9

Стратегические приоритеты ОАО «Газпром» на рынке Италии

ВЫВОДЫ :

Стратегическая цель ОАО «Газпром» - выход на лидирующие позиции среди глобальных энергетических компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.

Приоритетной задачей «Газпрома» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках (Европа), что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам газа, повышение их надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.

К задачам «Газпрома» на европейском рынке также относится повышение эффективности реализации природного газа за счет участия в сегментах распределения газа, производства электроэнергии и выхода на конечного потребителя.

В соответствии со стратегией расширения деятельности, предложили стратегию поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования, позволили сделать следующие выводы и предложения:

1. Необходимость совершенствования конкурентоспособной стратегии ОАО «Газпром» в настоящее время связана с возрастающей конкуренцией на газовых рынках, появлением новых альтернативных проектов и поставщиков. Основными факторами, определяющими конкурентоспособность газовых компаний, имеющих свои особенности, являются: доля рынка, цена, уровень издержек.

2. Предложен ряд количественных инструментов для разработки конкурентоспособной стратегии: новые методические подходы определения рыночной доли российского газа, которые позволяют объективно выявить потребность в российском газе на рынках зарубежных стран с учетом большого числа факторов; использование метода netback для оценки стоимости газа на границах стран и возможного выявления потенциала повышения цены в контрактах.

3. На основе методики оценки потенциальной рыночной доли российского газа на рынках зарубежных стран сделана оценка потребности рынка Италии в поставках газа из России. Она позволила определить долю рынка, которую в перспективе сможет занять объем поставок газа из России среди других стран, экспортирующих газ в Италию, и является определяющей для формирования эффективной и конкурентоспособной экспортной стратегии ОАО «Газпром» на рынке данной страны.

4. В работе определены основные виды рисков при осуществлении внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» в европейских странах и способы их минимизации. В условиях мирового экономического кризиса стратегия внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» должна быть направлена на диверсификацию деятельности Общества и изменение приоритетов на отдельных страновых рынках.

5. ОАО «Газпром» на газовом рынке Италии зарекомендовало себя в качестве надежного партнера, чему способствовала существующая система долгосрочных контрактов и длительный период сотрудничества. Это главное конкурентное преимущество ОАО «Газпром» по сравнению с другими поставщиками газа на итальянский рынок. Политика Общества должна быть нацелена на сохранение этой системы как в Италии, так и на рынках других европейских стран.

6. Выполненный в данной работе анализ и прогноз уровней netback стоимости газа на итальянском газовом рынке показывает, что в существующих условиях поставка газа на рынок Италии дает повышенную прибыль поставщикам (но не экспортерам) газа. Это является основанием для более жесткой ценовой политики компании.

7. Приоритетными направлениями экспортной стратегии ОАО «Газпром» на итальянском газовом рынке являются:

· Повышение эффективности деятельности компании ОАО «Газпром» в Италии;

· Поддержание доли рынка Общества или ее возможное увеличение при расширении реализации газа;

· Расширение выхода на рынок конечного потребителя;

· Формирование значительных конкурентных преимуществ;

· Диверсификация деятельности компании.

8. Предложен ряд экономических, организационных и маркетинговых мер, направленных на реализацию целей политики ОАО «Газпром» на рынке Италии, выявлены стратегические приоритеты российской компании на исследуемом рынке.

Список используемой литературы

1. Анализ динамики и прогнозных сценариев цен на газ по долгосрочным контрактам и на спотовомрынке в странах Европы./Отчет НИР - М.: ООО «НИИгазэкономика», 2004.

2. Анализ изменения текущего баланса собственной добычи, импорта/экспорта и внутреннего потребления природного газа за последние 10 лет и прогноз изменения баланса на среднесрочную перспективу в ключевых странах - действующих и перспективных импортерах природного газа из России (Германия, Италия, Великобритания, Турция, Нидерланды, Испания, Израиль)/Отчет НИР - М.: ООО «НИИгазэкономика», 2007.

3. Анализ развития электроэнергетики в странах Европы и Ближнего Востока (Германия, Италия, Великобритания, Турция, Нидерланды, Испания, Израиль) и прогноз ее развития на среднесрочную перспективу. / Отчет НИР - М.: ООО «НИИгазэкономика», 2007.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - .СПб: Изд-во «Питер», 1999, - 416 с. (серия Теория и практика менеджмента)

5. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989

6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. - М.:Инфра-М, 2005. - С. 192-202.

7. Беляев, А.И. Организация производства и менеджмент на предприятиях ТЭК / А.И. Беляев, Л.Е. Воробьева, М.В. Трохимчук, О.В. Душко. - Волгоград: ВолгГАСУ, 2006.

8. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость предприятия и методы ее регулирования. //Экономический анализ. - 2006. - № 14.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - С. 124-125.

10. Бражникова М.Ф. Настройка будущего: адаптация внутренней политики кредитной организации к стратегии развития банковского сектора. // Российское предпринимательство.- 2007. - № 6.

11. Бургомистренко А.А. Стратегии развития филиала коммерческого банка / Банковская система России: Проблемы и перспективы развития: Сборник научных трудов. - Саратов: СГСЭУ, 2006.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2002. - С. 113-114.

13. Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия [Текст] / А.Б. Вишнякова// Вестн. Оренбург. гос. ун-та. - 2008. - № 4.

14. Воробьева, Л.Е. Внешнеэкономические перспективы и стратегические приоритеты газового комплекса России/Л.Е. Воробьева. - Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2007.

15. Воробьева, Л.Е. Государственное регулирование монополий международного нефтегазового рынка, механизм их формирования и тенденции развития/Л.Е. Воробьева, О.В. Воробьева//Среднее профессиональное образование. Спецвыпуск. Научно-исследовательская работа. - М., 2003.

16. Воробьева, Л.Е. Стратегическое развитие газового комплекса России с учетом приоритетов внешнеэкономической деятельности/Л.Е. Воробьева. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2008.

17. Драгомирецкая О.В. Основной подход к определению банковской стратегии // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть I/Под ред.д-ра экон.наук, проф.А.Е.Карлика.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

18. Драгомирецкая О.В. Стратегическое управление в современном коммерческом банке // Сибирская финансовая школа.-2009. - №2.

19. Драгомирецкая О.В. Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления коммерческим банком//Вестник Российской академии естественных наук. Серия экономическая.- 2008.- №2 (12).

20. Емельяшина Ю.В., Фомина С.С. SWOT-анализ возможностей для российского газа в европейских странах. Сборник статей «Актуальные проблемы экономики, управления и развития газовой промышленности» //Под редакцией Бучнева О.А. - М.: НЕФТЬ и ГАЗ, 2007.

21. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001. - С. 435

22. Королев О.Г. Современные аспекты повышения эффективности деятельности банков на розничном рынке (российский и зарубежный опыт) //Аудит и финансовый анализ. - 2008 - №2-№3.

23. Крис Зук, Джеймс Аллен. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.: Пер.с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.

24. Кузьмин, Б.И. Корпоративное управление ОАО «Газпром» в процессе интеграции и глобализации / Б.И. Кузьмин, Л.Е. Воробьева, О.В. Воробьева// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 6.

25. Лившиц В.Н., Лившиц С.В. Характеристика российской экономики как нестационарной системы: Монография: Мезоэкономика переходного периода: рынки, отрасли, предприятия. М.: Наука, 2001.

26. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - С. 203-204.

27. Матиас Бекье // Путеводитель по слиянию. Вестник McKinsey. - 2003 - №2.

28. Мостайкина, К.И. Банковская система региона: оценка и перспективы развития / К.И. Мостайкина //Сборник научных статей докторантов, аспирантов и соискателей. - Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2007. - №2.

29. Намжиева М.А., Диленко Н.М. Финансовая устойчивость предприятия// Материалы Х региональной научно-технической конференции «Вузовская наука - Северо-Кавказскому региону». СевКавГТУ, 2006.

30. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3

31. Падалка О.В. Методология формирования стратегии, как перспективы развития организации// Материалы Х региональной научно-технической конференции «Вузовская наука - Северо-Кавказскому региону». СевКавГТУ, 2006.

32. Панкратов С.Н., Казак А.С., Казак К.А., Клейн О.Ю. Многокритериальная оценка реализуемости вариантов развития газовой отрасли на основе экспертных//Нефть, газ и бизнес - М.: Издательство «Нефть и газ». -2009. - №4.

33. Панкратов С.Н., Щекина О.Д. Современные подходы к созданию конкурентных преимуществ//Горный информационный аналитический бюллетень - М.: Издательство Московского государственного горного университета. - 2008 - №4.

34. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: «ИНФРА-М », 1999. - С. 202.

35. Прогноз развития газоснабжения в странах Европы и Турции на основе анализа состояния базовой инфраструктуры, ресурсной обеспеченности и тенденций спроса на газ / Отчет НИР - М.: ООО «НИИгазэкономика», 2003.

36. Прокошин М.С. Стратегия развития Банка России (правовой аспект)// Право и управление. XXI век. - 2008. - № 1.

37. Роберт Пэлтер, Дев Шринивасан. Уроки поглотителей//Вестник McKinsey. - 2006. - №14.

38. Роберт Ф. Брунер, Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен, Роберт Е. Спекман, Элизабет О. Тайсберг. MBA Краткий Курс. - М.: Издательство "Олимп-Бизнес", 2000. Яковлев А.П. Функционально-экономический анализ при рационализации и оценке новшеств: Монография /А.П. Яковлев, В.И. Шишкин - Чебоксары: Чуваш. кн. изд-во, 1998.

39. Самойлов Ю.В. Бизнес-планирование как фактор обеспечения конкурентоспособности региональных банков.//Финансы и кредит. - 2008 г. - №9 (297).

40. Самойлов Ю.В. Тенденции развития банковских стратегий. // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2009. - №4.

41. Самойлов Ю.В. Стратегическое управление региональным банком в условиях кризиса // Банковское дело. - 2009. - № 5.

42. Трохов М.Е. Использование кредитными организациями показателей, ориентированных на риск // Деньги и кредит. -2007- №4.

43. Фомина С.С. О формировании конкурентной стратегии поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии//Нефть, газ и бизнес. - 2008. - № 12.

44. Фомина С.С. Оценка эффективности внешнеэкономической деятельности в сфере торговли природным газом//Российское предпринимательство. -2008. - № 6.

45. Фомина С.С. Перспективы и риски выхода ОАО «Газпром» на новые рынки и освоения новых видов деятельности. Сборник статей «Актуальные проблемы экономики, управления и развития газовой промышленности»// Под редакцией Бучнева О.А. - М.: НЕФТЬ и ГАЗ, 2007.

46. Халдин А.А. Роль стратегии в процессе создания стоимости компании// Экономические науки, М., - 2008. - № 8(45).

47. Электронный ресурс: http://www.ma-journal.ru/statma/

48. Янг С. Системное управление организацией. - М.,1972.

49. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.,1991.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:

· ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;

· ориентацией на место в этой среде;

· отсутствием детерминированного курса;

· учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;

· выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.

Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов.

Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

· наступательная, или стратегия прорыва;

· оборонительная, или стратегия выживания;

· стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.

Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:

· "Ворваться первыми и нанести массированный удар".

· "Нападать быстро и неожиданно".

· Поиск и захват "экологической ниши".

· Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.

Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства. Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.

При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.

Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Таблица 1. Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

· определить возможности и угрозы;

· построить матрицу SWOT-анализа;

· выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

· построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

· определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

· составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

· разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

· определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

· оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

· фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

· обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

· разработка стратегии лидерства.