Управление изменениями в людях пример. Управление изменениями в организации: действуем сообща с коллективом, или не действуем вообще

Любые серьезные изменения вызывают сопротивление. Они подрывают саму основу права на свободу выбора (Lucretia Mott).

Никогда не сдавайтесь. Никогда, никогда, никогда, никогда не сдавайтесь (Winston Churchill).

Управление изменениями - это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися запросами отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше, и поэтому все большее значение приобретает овладение стратегиями управления изменениями. Ситуация на рынке может измениться за ночь. Постоянно возникают и распадаются всевозможные альянсы, союзы, совместные предприятия. Все, что связано с деятельностью организаций, может быть подвергнуто тщательному изучению. Под вопрос ставится дееспособность организаций по основным направлениям деятельности. Под угрозой находятся традиции. Никогда еще риск потерпеть неудачу не был настолько велик.

Управление конкурентоспособностью - это управление людьми!

Цель данной статьи - изменить ваше отношение к управлению изменениями, переместить центр внимания со способов ее поддержания на людей, которых затронут изменения. Управление изменениями - управление людьми, о чем мы, к счастью, знаем достаточно много (хотя мы не всегда пользуемся нашими знаниями!). В управлении изменениями мы используем наши знания в области мотивации сотрудников, работы в коллективе и руководства.

Размышляя о руководстве людьми, которых затрагивают перемены, хорошо вспомнить то, что перемены сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения:

цели;
деловые качества и
профессиональные навыки.

Управление изменениями - управление (хорошее или плохое) последствиями влияния некоторых специфических изменений в работе организации и/или ситуации вокруг нее на эти основные активаторы производительности труда.

Цели

У всех нас есть какие-то цели. Мы идем по жизни, руководствуясь нашими целями, желаниями, системой ценностей. Если перемены угрожают достижению чьих-либо целей, то реакцией будет «сопротивление». Если перемены способствуют достижению чьих-либо целей, то их воспримут с радостью. Думая о введении каких-либо новшеств в работу своей организации, задайте себе вопрос: «Почему люди приходят сюда каждый день на работу? Идет ли эта перемена вразрез с их целями, или способствует их достижению?» Составьте «карту целей» ваших сотрудников; это позволит вам определить основные причины, по которым ваши сотрудники приходят каждый день и работают по мере сил. Начните диалог о том, что изменится с введением необходимых новшеств и как соединить запланированные изменения и цели, которые преследуют ваши подчиненные.

Мы обнаружили, что сотрудники хотят, чтобы такой диалог начался, так как у них появляется возможность высказать свои страхи, опасения, пожелания и предложения относительно предлагаемых изменений. А вот руководство обычно избегает такого обсуждения, потому что они боятся, что сразу же натолкнутся на враждебную реакцию (и они натолкнутся). Руководство боится этого еще и потому, что придется всенародно заявить о том, что им необходимы эти изменения, что они сделают все, чтобы их осуществить, и лично встанут во главе этого процесса. Руководители боятся сделать официальное заявление о том, что они - инициаторы перемен. А что если не получится? Кто будет отвечать?

Деловые качества

Человеку всегда необходимо ощущать себя цельной, гармоничной личностью. Изменения, которые могут подорвать такую уверенность, обязательно побудят человека восстановить статус-кво. Необходимость в ощущении внутренней гармонии - одна из самых мощных сил, работающих против внесения изменений в работу организации и закрепления полученных результатов. Когда возникает серьезная необходимость внесения изменений в привычный уклад работы компании, первым делом спросите каждого сотрудника и весь коллектив в целом: «Кто вы? Что является вашими основными отличительными чертами в качестве сотрудника?» Начните диалог о том, какое влияние изменение может оказать на деловые качества сотрудников, и о том, как в связи с этим перейти на новые условия работы с минимальными потерями. Для того чтобы эффективно справиться с проблемой сохранения внутренней гармоничности, необходимо, чтобы руководство нашло совершенно неотразимые доводы для введения новшеств, которые бы поняли и приняли все сотрудники компании.

Профессиональные навыки

Способность выжить - способность человека не терять контроль над собой и ситуацией. Когда изменения могут привести к его потере, человек будет воспринимать их как угрозу своему существованию и, выражаясь фигурально, объявление войны. Мы говорим здесь о навыках, способностях, знаниях и т. д., поэтому специалисты и организации, предоставляющие услуги в области обучения и тренинга, должны обратить на это внимание. Когда на горизонте начинают маячить перемены, начните диалог о том, какое влияние они могут оказать на профессиональные навыки. Проанализируйте, каких навыков будет не хватать в новых условиях, и предпримите необходимые шаги для того, чтобы дать возможность сотрудникам подучиться и не дать возникнуть ощущению, что ваша команда недостаточно квалифицированна для работы в новых условиях. Руководство должно просчитывать ситуацию на десять шагов вперед для того, чтобы предусмотреть все.

В следующих разделах предлагаются идеи, стратегии и конкретные приемы для управления изменениями.

Результаты наблюдений

Наши исследования и опыт работы с организациями, которым удалось успешно провести кампании по изменению условий работы, для того чтобы поддержать уровень конкурентоспособности, показали, что…

Перемены по своей природе не линейны; очень часто невозможно выделить ни их начала, ни конца. Перемены состоят из ряда маленьких шажков к воплощению великих целей, которые предпринимают все больше и больше сотрудников. Поэтому может показаться, что изменения происходят неорганизованно и что это будет продолжаться вечно. Очень часто кажется, что свет в конце тоннеля так и не покажется.
Большая действенная перемена в работе организации состоит из множества перемен поменьше. Мы считаем, что улучшение работы организации заключается в уделении большего внимания работе с клиентами, повышении производительности труда и росте заинтересованности в своем труде самих сотрудников. Улучшение в чем-то одном вызывает необходимость в улучшении в другом. Если процесс застопорился, то это не говорит о неудаче, скорее о том, что необходимо начать с другой стороны, с другой области. Сегодня мы понимаем, что не существует единственно верного пути. Необходимо вести работу в разных областях по направлению к одной цели - конкурентоспособность организации в будущем.
Процесс изменения протекает сверху вниз и снизу вверх. Процесс должен начинаться сверху для осуществления общего руководства и снизу - для поощрения участия сотрудников и завоевания их поддержки. В конечном счете, управление изменениями - коллективная ответственность всех, кто работает в организации. В противном случае ничего не получится. Вся организация должна идти вперед к общей цели.
Изменения в работе организации имеют огромное значение для каждого сотрудника. Чем серьезнее перемены, тем важнее дать возможность сотрудникам пересмотреть свои взгляды на жизнь. Для начала работы организации в новых условиях, необходимо чтобы сначала каждый сотрудник адаптировался к ним и научился в них работать.
Использование систем оценки - ключ к успешному и непрерывному процессу перехода на новые условия работы. Чем больше целей и задач организации выражено количественно и чем больше зависимость осуществления этих целей и задач от производительности труда каждого отдельного сотрудника, тем больше вероятности, что процесс пройдет гладко и без проволочек.

Руководителям

Сегодня руководители прилагают все усилия, чтобы сохранить уровень конкурентоспособности, заботясь при этом о стабильности, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, и, проводя в то же время все необходимые изменения для того, чтобы подготовить почву для завтрашнего дня. Этот парадокс руководства показан на Схеме 1. Перед руководителями стоит сложная задача осуществления перемен, в то время как сотрудникам необходимо чувство стабильности. Последние хотели бы, чтобы наступил период, когда организация находится «в состоянии покоя», с тем чтобы они могли бы «осмотреться», оценить положение дел. К сожалению, остальной мир не останавливается, чтобы «передохнуть». Жизнь продолжается.

Схема 1. Парадокс руководства

Работа руководителя в любой организации заключается в том, чтобы заставить сотрудников привести свои цели, деловые качества и профессиональные навыки в соответствие с требованиями, которые предъявляют новые условия работы. Это возможно лишь в обстановке, дающей ощущение безопасности. Руководители помогают создать такую обстановку. Они поощряют членов команды к сотрудничеству, к тому, чтобы они не боялись рисковать, не боялись ответственности и осознавали важность процесса постоянного внесения изменений в работу организации, необходимых для поддержания уровня конкурентоспособности.

Хороший руководитель по управлению изменениями

Мы обнаружили, что люди, которым лучше всех удается управлять изменениями в организации, обладают рядом общих черт.

Они организуют процесс таким образом, чтобы учитывались не только результаты, интересующие компанию, но и то, какое влияние он окажет на каждого сотрудника. Они предлагают и помогают всем присоединиться к процессу перемен.

Они создают и поддерживают обстановку, в которой каждый может попробовать нововведение, высказать свои пожелания, поэкспериментировать с новыми методами работы и проявить себя как личность. Тем временем компания уже начинает жить по-новому.

Цель любого их слова и поступка - успешное осуществление процесса. Руководители подводят логическое и законное обоснование для внесения изменений, и в то же время определяют и устраняют потенциальные источники сопротивления. Давным-давно Макиавелли заметил: «Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени».

Их занимают только способы поддержания уровня конкурентоспособности. В центре их внимания находятся результаты, успех их работы. В случае неудачи они анализируют ее причины и делают все возможное, чтобы у сотрудников не опустились руки и они попробовали еще раз.

Они общаются с сотрудниками индивидуально и в группах и объясняют, как, когда, где и почему должны быть внесены изменения и кто и что при этом должен делать. Руководители используют любую возможность для того, чтобы пообщаться с сотрудниками и подбодрить их, ответить на вопросы и легитимировать внесение в работу необходимых изменений. Они понимают, что люди скептичны и если одни быстро принимают новое, то других нужно долго уговаривать. Они понимают, что существует огромная разница между их пониманием необходимости перемен и всех остальных (см. Схему 2). Они используют любые средства, чтобы сгладить эту разницу.

Схема 2. Период цикла изменений

Цикличность перемен

Любые изменения в работе организации приводят в движение ряд противодействующих изменений, что говорит о необходимости перемен, процесс достижения соглашения относительно типа необходимых перемен и, наконец, разработку стратегий осуществления процесса. Как руководители, мы часто вначале с неохотой признаем, что необходимы какие-либо изменения. Перемены дорого стоят! Мы стремимся убедить самих себя, что если все оставить так, как есть, то мы сможем выдержать бурю. Но ситуация становится все хуже и хуже, крыша начинает протекать, и мы уже говорим о том, что перемены, возможно, нужны.

После того, как мы это признали, мы начинаем пытаться убедить других, что перемены нужны. Мы готовим базу для нового направления. Затем мы начинаем искать подходы и стратегии.

Руководители первыми проходят через этот цикл, и затем за ними постепенно вся организация. Те, кто были первыми, начинают проявлять нетерпение по отношению к остальным сотрудникам, так как последним тоже необходимо пройти через все стадии: отрицание, признание, соглашение и исполнение. Мы обычно забываем, как отреагировали поначалу мы сами. Мы становимся все более и более нетерпеливыми и пытаемся ускорить процесс. Люди чувствуют, что мы пытаемся уговорить их или подтолкнуть к принятию решения, а им еще нужно время для того, чтобы понять и почувствовать, что перемены действительно необходимы. Если руководители перегибают палку и давят слишком сильно, то они делают это на свой страх и риск, ставя при этом под угрозу свою компанию. Руководители конкурентоспособностью должны создать обстановку, в которой те, кто вовлечен в процесс внесения изменений, смогли бы открыться для новых идей и концепций, пересмотреть старые принципы и принять новые, преодолеть собственное враждебное отношение и сопротивление новому. Руководители, задействованные в осуществлении изменений, должны предоставить средства, методы и условия для того, чтобы можно было выработать новые концепции и приспособиться к новым условиям (и наоборот!).

Руководители признают, что они всегда стремятся найти баланс между стабильностью и изменениями. Это хрупкое равновесие, так как служащие хотят порядка и стабильности, а организация должна быть готова быстро отреагировать на меняющуюся ситуацию. Схема 3 показывает ту точку равновесия между порядком и хаосом, к которой должен стремиться руководитель.

Схема 3. Точка равновесия между порядком и хаосом

Цикличность управления изменениями

Перемены имеют цикличный характер. Для того чтобы процесс внесения изменений прошел максимально эффективно, вам придется делать несколько вещей одновременно, для того чтобы сохранить равновесие между порядком и хаосом. Управление изменениями все время проходит одни и те же стадии:

анализ текущего состояния дел;
определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
подключение к работе необходимого количества сотрудников и
отслеживание и закрепление полученных результатов.

Эти стадии отражены на Схеме 4.

Схема 4. Стадии изменений

1. Анализ текущего состояния дел

Выступая в качестве руководителя по change management, вам необходимо видеть всю картину сразу. Убедитесь, что предлагаемые вами изменения не противоречат планам развития вашей организации. Смотрите на перемены с точки зрения ситуации, в которой работает ваша компания: не появились ли у вас новые конкуренты; не поменялся ли спрос; возможно, появились новые технологии; а также, как изменилась ситуация в политической и экономической сферах. Тщательно проанализируйте, как эти внешние факторы могут повлиять на вашу организацию. Ваша оценка ситуации станет лучшим логическим обоснованием внесения изменений в работу организации.

Руководитель должен оценивать текущее состояние дел не только «с высоты птичьего полета», но и на уровне своей организации. Для полного понимания того, что будет происходить во время перехода на новые условия работы и поведения людей, которые будут в него вовлечены, необходимо непосредственное общение. Вам нужно услышать мнение ваших акционеров по поводу того, что они хотят изменить в работе организации. Поблагодарите их за высказанные предложения и проанализируйте их.

Наконец, анализ текущего положения дел включает в себя еще и оценку ваших собственных ощущений в роли руководителя конкурентоспособностью. Проанализируйте, готовы ли вы идти до конца, - это играет огромную роль, особенно если инициатором проведения реформ были не вы. Вам необходимо иметь четкое представление о том, кто (и из числа сотрудников фирмы, и извне) поддержит нововведения и кто и что может встать на пути. Перед тем как начать то, что впоследствии может обернуться серьезной проблемой, вы должны определить свои приоритеты и убеждения.

2. Определение конечной цели и составление плана проведения реформ

Начните составление логически последовательного плана действий, взяв за основу то, что вы узнали при разговоре с акционерами, и приняв во внимание ситуацию на рынке и внутри организации. Сколько людей - столько мнений, и обычно все по-разному представляют себе то, как должны вноситься изменения и что в результате должно получиться. Поэтому, являясь руководителем процесса, вам, вероятно, придется проанализировать множество точек зрения, обобщить полученные данные и поставить реальные цели, которые нашли бы поддержку у большинства.

Представьте эти перспективы просто и доступно, так, чтобы было понятно всем. Когда вы описываете кому-либо предстоящие изменения, помогите им понять, какое влияние они на них окажут. Прислушайтесь к тому, какие слова используют другие люди, когда описывают предстоящие изменения. Попытайтесь сделать так, чтобы им были понятны детали перехода на новые условия, чтобы они не противоречили их целям и чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками. В Рим ведут много дорог; выберите лучшую!

Не менее важен и реальный пошаговый план. Вы должны показать, что будет сделано на каждом этапе и как будет проводиться оценка полученных результатов. Это не только усилит впечатление, что предлагаемые вами изменения реально достижимы, а станет обоснованием для некоторых затрат на выполнение плана.

3. Подключение к работе необходимого количества сотрудников

Внесение изменений в работу всей организации требует навыков работы с разнообразными средствами связи и такого количества знаний, которым не может обладать ни один человек. Вам понадобится активная помощь и поддержка других сотрудников. Процесс внесения изменений всегда начинается с периода проб и ошибок. Обычно вам приходится перепробовать разные подходы и стратегии, прежде чем вы получите какие-либо результаты. Во время этого периода вам понадобятся люди, которые охотно поэкспериментировали бы с новыми идеями и методами и у которых не опустились бы руки после первых неудач.

Даже если бы вы могли все сделать сами, вам понадобилась бы помощь со стороны для закрепления полученных результатов. Работая по старинке мы, если нововведение не нашло широкой поддержки, обычно потихоньку начинаем работать как привыкли. Будучи руководителем, вы должны вовлекать в процесс все больше и больше людей. В итоге вы наберете необходимое количество помощников и сторонников. На Схеме 5 показано, как руководитель может помочь людям проанализировать, соответствуют ли их деловые и профессиональные качества тем требованиям, которые предъявляет к ним организация, находясь в переходном периоде. Анализ степени соответствия помогает сотрудникам сосредоточиться на восполнении пробелов и тем самым уменьшает степень сопротивления.

Схема 5. Проверка Вашего соответствия изменениям организации

4. Отслеживание и закрепление полученных результатов

Для того чтобы отследить и закрепить полученные результаты, руководители должны поставить перед сотрудниками определенные цели и разработать специальные системы оценки результатов.

Постановка определенных задач выполняет несколько целей. Помогает сделать результаты более ощутимыми в отношении показателей производительности каждого сотрудника и деятельности всей организации в целом. Ясные цели повышают мотивировку.
Отслеживание результатов также дает всем почувствовать, как продвигаются дела. Появляется возможность отметить каждый шаг, проделанный на пути к цели.
Постановка определенных требований перед сотрудниками помогает быстрее адаптироваться тем, кто в противном случае был бы против нововведения.
Оценка полученных результатов имеет тенденцию поддерживать цикличность перемен, так как данные изменения уже внесены и внимание организации сосредоточено на следующей задаче.

Пусть сотрудники ПРОБУЮТ работать по-новому

Для того чтобы в любой организации успешно осуществлялся процесс управления изменениями, должны произойти метаморфозы с нашими понятиями осуществления руководства, управления, участия в процессе сотрудников, организации работы и использования полученных результатов. Если бы руководителям удалось добиться активного участия сотрудников в процессе и направить энергию их сопротивления переменам в русло экспериментирования с ней, то процесс перехода на новые методы и подходы к совместной работе протекал бы гораздо быстрее. Пытаясь привлечь людей к конструктивному участию в процессе перемен как можно раньше, мы разработали модель «ПОПРОБУЙ работать по-новому», которая показана на Схеме 6.

Схема 6.

Эта модель может помочь руководителям понять, почему каждый раз возникает сопротивление внесению изменений в условия работы, и предлагает несколько способов, как это сопротивление снизить.

В момент, когда мы произносим слово «по-новому», у людей возникает определенная реакция. Они могут дать красный, желтый или зеленый свет нововведению, то есть сказать «нет», «не знаю» или «да». Понимание того, как и почему каждый человек реагирует так, а не иначе, играет важнейшую роль для разработки эффективной стратегии перехода на новые условия. Модель «ПОПРОБУЙ» показывает то, как процесс внесения изменений воспринимается на уровне отдельных сотрудников, что часто упускается из виду в стремлении поскорей осуществить очередную программу быстрого вывода компании из сложившейся ситуации.

Судя по модели, обычно сначала, оказавшись перед необходимостью перехода на новые условия работы, человек испытывает страх. Возможно, что мы боимся, что из-за этих перемен мы в любом случае потеряем больше, чем приобретем. Страх потери делает нас глухими к любым доводам в пользу нововведения и даже заставляет нас совершать поступки, которые могут помешать началу процесса или оттянуть этот момент. Когда в организации объявляется о начале перехода на новые условия работы, необходимо признать, что на каждом из сотрудников перемены отразятся по-разному. Для того чтобы нормально отреагировать и начать экспериментировать с предлагаемыми новыми условиями, любому человеку (так же как и организации в целом) необходимо существование вокруг него таких условий, в которых он будет чувствовать себя в безопасности. Необходимо дать человеку возможность привыкнуть к нововведению, прежде чем он сможет освоить те навыки, которые нужны для работы в новых условиях. Чем глубже перемены, тем важнее предоставить сотрудниками возможность привыкнуть к ним. В противном случае люди не смогут успешно работать в новых условиях.

Мы выяснили, что существует четыре «рычага перемен». Рычаги перемен - то, что может либо помешать, либо помочь человеку приспособиться к внешним переменам. Наша модель классифицирует эти рычаги перемен следующим образом:

убеждения (то, что я считаю правильным);
шкала ценностей (то, что, по-моему, хорошо);
линии поведения (мои поступки) и
навыки (мои таланты и способности).

Каждый из этих рычагов перемен по-разному реагирует на изменения на трех уровнях:

личном;
профессиональном и
организационном.

Рычаги изменяются с разной скоростью в зависимости от того, какие в данный момент стоят задачи. Перемены на личном уровне происходят путем приведения своих убеждений, шкалы ценностей, навыков и линий поведения во все большее соответствие тем требованиям, которые ставят новые условия. С течением времени все больше и больше сотрудников начинают соответствовать новым условиям и организация действительно начинает работать в новых условиях. При переходе на новые условия работы нельзя ставить жесткие рамки для сотрудников. Необходимо дать возможность каждому из них продвигаться с удобной ему скоростью, так же как и всей организации в целом. Выступая в роли руководителей конкурентоспособностью, мы обязаны объяснить каждому, как на самом деле обстоят дела и с какой скоростью мы можем осуществлять процесс перемен, чтобы не нарушить баланс между индивидуальными и организационными нуждами и обстановкой на рынке и ситуацией в экономике.

Сначала, те, кого коснулись перемены, ощущают «негативный пробел». Им кажется, что они не готовы к тому, чтобы начать осуществление процесса: «Как мне измениться таким образом? Я не смогу». Эта одна из причин, вызывающих сопротивление. Не сама перемена вызывает сопротивление; это страх оказаться не способным сделать что-то новое. Человек сопротивляется новому до тех пор, пока у него не возникает подходящей возможности адаптироваться. Ему нужны условия, в которых было бы безопасно попробовать, «протестировать» это новое: задать интересующие его вопросы, не боясь быть за это наказанным; попробовать воздействовать на новые условия, поэкспериментировать с ними и объективно оценить, что потребуется вложить и что это даст в результате.

Как только окончена фаза тестирования, необходима переоценка. Нужно пересмотреть и скорректировать свое поведение, а также план внесения изменений. Человеку необходимо верить, что осуществленный переход - то, что действительно было нужно ему самому и организации, в которой он работает. Если фаза переоценки закончилась неудачей, то нужно вернуться и протестировать снова. Этот процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока его успешно не пройдет большая часть сотрудников, причем это касается всех рычагов на каждом уровне. Мы должны помнить, что этот процесс проходит с каждым сотрудником организации; скорость, место и время зависит только от него.

Для поддержки процесса тестирования и переоценки особенно эффективна модель подготовки к внесению изменений. Процесс подготовки строится на предположении, что стабильные отношения создают атмосферу, благоприятную для свободного выражения своего отношения к важным событиям в жизни организации, для привыкания к ним и выработки навыков работы в новых условиях. Подготовка к процессу внесения изменений может осуществляться в паре начальник - подчиненный, между двумя коллегами или в маленьких группах и внутри всей команды. В идеальном случае, эти группы подготовки работают на протяжении долгого времени и с разрешения руководства, то есть для того, чтобы их работа была эффективной, им выделяются необходимое время и средства. Не имеет смысла начинать программу подготовки, когда переход на новые условия уже давно начался и находится в самом разгаре и сотрудники перегружены работой. Мы уже не раз наблюдали как из-за того, что «первым делом работа», оканчивались неудачей многие попытки создать хорошие программы управления конкурентоспособностью. Другими словами, если для поддержки процесса не выделено время на программу подготовки или она не выполняется, все время будет уходить на разрешение технических вопросов, и в итоге организация так и не перейдет на новые условия работы.

Создание постоянной инфраструктуры (например, программ подготовки, наблюдения, организации групп по разработке стратегий и т. д.), которая помогает сотрудникам на этапах тестирования и переоценки перед, во время и после каждого цикла внесения изменений, будет гораздо эффективнее, чем любые программы поддержки, спешно созданные в разгар какой-нибудь кампании. Профессионалы скептически отнесутся к таким программам. Потому что «цель этих программ - перевести организацию на новые условия работы, а не в том, чтобы помочь нам начать эффективно в них работать». Создание постоянных структур, которые дают возможность сотрудникам работать индивидуально и совместно над освоением новых условий, может вызвать появление творческого нетерпения («А что дальше?») и желания экспериментировать. Когда человек ясно представляет чего ожидать и у него есть четкая система оценки, для него открывается широкое поле деятельности в плане тестирования и переоценки, а также для самостоятельного управления рычагами перемен, что может привести к оптимальной адаптации к новым условиям.

Команде руководителей высшего уровня необходимо время для проведения фаз тестирования и переоценки. Убеждение, что руководители справляются с изменениями лучше своих подчиненных, обычно неверно. Если у первых нет возможности адаптироваться к переменам, всем вместе или по отдельности, то руководство начинает носить непоследовательный характер, что вызывает у подчиненных еще большее чувство страха и еще большее сопротивление новому. Руководители должны узнать, что вызывает необходимость внесения изменений (например, изменение законодательства, управление рисками (risk management), поддержание репутации организации (public relations), требования плательщиков, новые знания и т. д.), и разработать хороший план относительно общей стратегии и конкретных действий, направленных на удовлетворение этих требований. Они должны найти время, чтобы самим адаптироваться к новым условиям, чтобы все сотрудники провели тестирование и переоценку, и для того, чтобы, наконец, провести сам процесс. Им необходимо проанализировать, какое влияние предлагаемые изменения окажут на их убеждения, шкалу ценностей, навыки и поведение. Только после этого руководители смогут начать конструктивную программу подготовки сотрудников организации к переходу на новые условия работы организации. Когда руководители объявят о предстоящих нововведениях, инфраструктура программы подготовки уже должна существовать, для того чтобы максимально уменьшить страхи и сократить потери, описанные в модели «ПОПРОБУЙ». Только тогда люди смогут перейти от сопротивления к попытке адаптироваться.

Заключение

Управление конкурентоспособностью - это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися требованиями, предъявляемыми ситуацией на рынке, клиентами и сотрудниками. В наши дни все меняется быстрее, чем когда бы то ни было, поэтому управление конкурентоспособностью должно проводиться на высоком профессиональном уровне.
Для эффективного перевода организации на новые условия работы, нужно сделать следующее.
Сотрудники должны иметь четкое представление о том, чем занимается организация и кто является ее клиентами. Необходимо ясное определение общих целей.
Необходимо четко определить новые требования к работе тех сотрудников, которых затронут изменения. Нужно также, чтобы они понимали, как должны измениться их поведение и подходы к ведению дел. Эти изменения должны противоречить целям, преследуемым большинством сотрудников организации, а также, чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками.
Во время перехода на новые условия работы необходимо определить новые «правила игры». Роли и обязанности должны быть распределены заново, в соответствии с новыми требованиями к производственному процессу, а система управления производством укреплена таким образом, чтобы обеспечить условия для продолжительного процесса адаптации каждого сотрудника и всей организации в целом. Должны быть четко определены поведенческая модель, приоритеты и то, чего следует ожидать в новых условиях.
Организация должна получать своевременную и полезную информацию, на основе которой ежедневно на всех уровнях будут приниматься рентабельные, ориентированные на клиента решения.
Основные рабочие процессы не должны противоречить целям, стоящим перед организацией, и постоянно совершенствоваться.
Руководители и сотрудники должны обладать необходимыми навыками в области руководства, созидания, разрешения возникающих проблем, постоянного самосовершенствования, эффективной работы в команде и работе с клиентами.

Все организации должны быть готовы к тому, что для обеспечения продолжительного роста и стабильности, необходимо часто вносить поправки в работу организации, что означает перемены. Руководители также должны четко определить цели и задачи, а также навыки, личные и профессиональные качества, которые необходимы для того, чтобы каждый сотрудник и организация в целом могли успешно перейти на новые условия работы. Эффективный контроль над факторами, которые могут помешать оптимальной адаптации к переменам, сыграет решающую роль в достижении положительных итоговых результатов.Снова и снова мы замечали, что руководители конкурентоспособностью обладают общими чертами, которые мы приводим ниже. Использование этих характеристик в качестве примера для подражания (а также создание структур и процессов, направленных на поддержание процесса перехода на новые условия работы) даст вам дополнительные возможности для осуществления перемен.

Будьте последовательным в своих словах и делах руководителем.
Представьте четкое объяснение необходимости внесения изменений в работу организации.
Подчеркните опасность (как для каждого сотрудника, так и для всей организации) сохранения статус-кво и то, какие новые возможности дает переход на новые условия.
Подтвердите , что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.
Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.
Признайте , что существует огромная разница (в противопоставление чувству превосходства) между вашим пониманием необходимости перемен и всех остальных сотрудников.
Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы.
Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.

виктор , [email protected]
очень хорошая статья, она поможет мне написать диплом.спасибо! Евгения
Спасибо за статью. Ирина Маркасьян , [email protected]
Спасибо за актуальную и очень полезную статью. Во многом согласна с автором, в период изменений, в фокусе должен быть, прежде всего, персонал.Цена ошибки руководителя в области управления персоналом, в напряженный период изменений, возрастает в десятки раз. Расплата - "выгоревшие сотрудники", отсутствие энтузиазма и целеустремленности. В итоге, вместо борьбы за выживание компании в конкурентной среде, руководитель борется с сопротивлениями персонала. Тратит огромное количество энергии и денег на воодушевление и... новые инновации. Получает замкнутый круг проблем.

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі .

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЙ

Важной особенностью современной конкурентоспособной фирмы, предприятия, компании является эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Примером служит ситуация, развернувшаяся в нашей стране в связи с мировым кризисом. Выживут лишь те предприятия, которые смогут найти нового потребителя и даже во многом поменяют для этого номенклатуру производимого товара и услуг.

Управление изменениями - сложная многоаспектная проблема любой компании, это ее свойства и в определенном смысле ее ключевая компетенция, основа ее конкурентоспособности. Преобразования в компании на практике можно разделить на плановые и незапланированные. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются. На базе этой информации намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным и неуправляемым.

Рассмотрим особенности изменений, которые планируются менеджментом организации с определенной целью. Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям. Такие изменения должны проводиться постоянно, для того чтобы организация могла эффективно адаптироваться к внешней среде, на которую менеджеры не могут воздействовать. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне, например в виде усиливающейся конкуренции (с вступлением России в ВТО) или изменений в законодательстве. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном, упреждающем порядке.

Все специфические цели по изменениям можно разделить на две крупные категории: улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников.

Для улучшения организационной адаптивности характерным является то, что организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы для адаптации к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, законодательным требованиям и т.п. Обычно организации создают специальные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений. Практика отечественных компаний показала, что подразделения, традиционно занимавшиеся организационными изменениями (орготделы, отделы организации и управления, административные отделы), сегодня не в состоянии обеспечить организационную адаптивность.

В специальной литературе сложилось единое мнение о том, что в современной гибкой организации не только все подразделения, но и все работники должны быть способны адаптироваться к внешним изменениям. В этом случае организационная культура приобретает важную роль в способности компании адаптироваться. Например, изменения, связанные с сокращением жизненного цикла продукта, который объективно ведет к уменьшению продолжительности производственного цикла. Для производственных участков эта задача решается на основе использования новых современных систем проектирования, интегрированных с комплексом роботизированного оборудования. Менеджеры, в свою очередь, могут увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких организационных структур управления, временных межведомственных команд, адекватной мотивации.

Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров. Иными словами, технологическое изменение всегда предполагает изменение поведения работников, отношения к работе, поиск новых форм организации работы, т.е. новых организационных структур управления.

В специальной литературе отмечается, что процветание или старение организации всегда зависит именно от поведения ее работников. Например, новая организационная структура не решит всех проблем, если не уделить должного внимания изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношения к работе и т.п. Более того, необходимы меры по под держанию духа новаторского предпринимательства среди работников. Таким образом, для организационных изменений перемены в индивидуальном поведении носят обязательный характер.

Причины организационных изменений. Одной из главных причин возникновения потребности в таких революционных изменениях в управлении организацией является глобализация экономики.

Основной формой процесса интернационализации производства, разделения труда по регионам является появление транснациональных корпораций. Эти глобальные организации начали оказывать давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад. Появились глобальные рынки для многих продуктов, как для В2С, так и для В2В. Для их освоения компании вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство.

Следующая причина - это развитие информационных технологий, приводящее к созданию компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных дистанционных систем, что позволяет многим компаниям стать достаточно гибкими для эффективных действий на глобальных рынках. Информационные технологии сделали возможной высокую скорость передачи, обработки информации, мониторинга рынков, передачи финансовых средств по всему миру, а также обеспечили обработку значительно большего обьема информации для принятия решений.

Новая управленческая философия - еще одна причина изменений. Глобализация и информационные технологии изменили природу менеджмента. Произошло качественное изменение ролей и деятельности менеджеров в организации, например менеджер нового стиля не действует строго по командной иерархии, а работает с теми, с кем необходимо сделать данную работу. Безусловно, передовых менеджеров не так много в реальной практике, но жизнь, тем не менее, потребует перестройки от всех.

Третьей основной причиной можно назвать изменение природы рабочей силы. Рынок рабочей силы переживает многочисленные изменения, такие как увеличение среднего возраста и уровня квалификации рабочей силы, увеличение занятости женщин. Изменения заметны в том, что многие теперь работают не только на одном месте, работают лишь частично или в виртуальных организациях, а также работают на дому. Доля работников, занимающихся наймом, постоянно увеличивается по сравнению с количеством нанимаемых людей. Работники все меньше подвержены влиянию профсоюзов. У людей быстрее, чем раньше, происходит изменение ценностей, ожиданий и предпочтений. В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.

Таким образом, все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. Для современной организации обязательным становится процесс постоянных изменений, обусловленный требованиями ее развития по закономерностям жизненного цикла организации. Специалисты едины в своем мнении о том, что сохранение лидирующего положения в своей сфере и на своем рынке требует от компании непрерывности в процессах обновления.

«Защищать вчерашний день, т.е. традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний». Питер Ф. Друкер

Во многих отраслях современной экономики условия хозяйственной деятельности меняются очень быстро. Стремительный научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вокруг новых технологий и продукции формируются новые рынки. Экономика растет, повышается индивидуальное и общественное благосостояние, меняются запросы потребителей и структура спроса. К ценностям экономического роста приобщается все большее количество стран. Мировая экономика за счет новых технологий и унификации запросов потребителей постепенно становится глобальной. Параллельно внутри предприятий происходят самопроизвольные процессы, размывающие структуры и системы управления, нарушающие стандарты процессов, снижающие управляемость.

Под давлением внешних и внутренних обстоятельств деловые предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Иначе их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть быстро поставлена под сомнение. Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

По этой причине тема управления изменениями стала одной из самых актуальных. Ей посвящены многочисленные исследования, книги и статьи. Управление изменениями преподается студентам высших учебных заведений, слушателям курсов, участникам тренингов... Оно стало неотъемлемой частью современной теории управления. О том, как правильно управлять изменениями, известно, кажется, все. Тем не менее, многочисленные компании по-прежнему терпят неудачи и оказываются вынуждены уйти с рынка или поменять владельцев.

С точки зрения управления изменениями любая такая неудача свидетельствует о том, что менеджмент компании не сумел своевременно и квалифицированно провести необходимые изменения в управлении своим бизнесом. Одновременно другие компании становятся процветающими не только благодаря воплощению заблаговременно просчитанных новшеств, но и благодаря стечению обстоятельств и решениям, опровергающим общепринятые управленческие и технические нормы.

Не менее важен и тот факт, что во главе компаний, как успешных, так и неудачливых, редко оказываются случайные люди. На руководящие должности, как правило, приглашаются те, кто хорошо зарекомендовал себя раньше, имеет профильное образование и опыт эффективной работы в аналогичных компаниях. Однако успехи работы в одной компании, как оказывается, не гарантируют руководителю столь же удачного продолжения карьеры на новом месте. Более того, с непреодолимыми трудностями, не меняя места работы, может столкнуться руководитель, ранее эффективно справлявшийся со своими обязанностями. Поэтому полностью связывать успехи и неудачи менеджмента с личными данными высшего руководства не совсем правильно.

Если это так, то понять, с чего начинаются изменения и почему они происходят, будет легче, если попытаться перейти от таких статичных категорий теории управления, как стратегии, структуры и системы управления к динамичным поведенческим категориям.

Причины изменений

Любой, даже самый крупный и сложный бизнес состоит из операций и процессов, выполняемых людьми. Человек не может работать быстро, четко и эффективно, если при выполнении любой элементарной задачи не будет каждый раз заново искать ее оптимальное решение.

Каждый из нас учится водить машину какое-то время, на протяжении которого пробует и усваивает разные приемы вождения. Постепенно происходит отбор наиболее удобных приемов, формируются навыки. Постепенно у человека появляется свой собственный стиль вождения. При этом водитель рано или поздно перестает задумываться о том, как именно он выполняет тот или иной прием. Вождение становится чем-то аналогичным дыханию: превращается в рутину и не требует постоянного пересмотра и анализа способов осуществления конкретных операций. И тогда водитель может выбирать маршрут, по которому доберется на работу или на отдых, не задумываясь о том, как и когда ему придется переключать скорости или выжимать сцепление.

Так же и в деловой практике. Эффективные стратегии могут работать только тогда, когда в их основе лежат четко проработанные рутинные процессы и операции. В этом случае выполнение элементарных действий не требует слишком больших затрат времени и финансов, появляется необходимая специализация и качество продукта, взаимодействие работников и структурных единиц легко координируется, поведение предприятия становится предсказуемым и управляемым.

Время от времени существующая система рутинных процессов вдруг теряет свою эффективность. Это может произойти как под воздействием внешних изменений , так и из-за потери части информации и деградации самих рутинных процессов. И тогда для сохранения эффективности требуется внести изменения в существующую систему работы предприятия.

Изменение рутинных процессов возникает под влиянием нововведений, источником которых служит инициатива отдельных работников, служб или руководства предприятия. В зависимости от изменяемого объекта нововведения принято делить на технические и административные. К техническим относится создание новой или совершенствование существующей продукции или технологии. К административным – любое изменение в системе управления и организации работы предприятия. Как правило, нововведения имеют целью повышение эффективности работы предприятия - улучшение деловых операций, выход на новый рынок, создание нового продукта; или решение политических задач - усиление влиятельности конкретных должностных лиц, перераспределение ресурсов и т.д.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

Процесс управления изменениями начинается с осознания существования проблемы потери эффективности или угрозы появления этой проблемы в будущем. После этого следует постановка целей административного проекта, состоящая в проектировании новой стратегии, систем и структур управления, соответствующих изменяющимся условиям деятельности. После того, как новый организационный проект готов, составляется программа его внедрения. А в процессе реализации должен осуществляться контроль достигнутых результатов.

Рис. 1. Стратегические разрывы, как основа для планирования изменений

Связь формальных и неформальных элементов системы управления, сознательные и самопроизвольные изменения

Сам по себе термин "изменения" предполагает некий динамический процесс, разворачивающийся во времени. Как правило, в жизни такие процессы проявляются в виде конкретных событий, которые четко фиксируются сознанием. Поэтому и описывать изменения удобнее всего как некоторую последовательность событий, связанных друг с другом.

Любые события, происходящие в компании, являются следствием бесчисленных действий ее сотрудников, расположенных на всех уровнях структурной иерархии. В конечном итоге именно их поведением и элементарными действиями формируется поведение и стратегия всей организации. Принято считать, что в современных условиях стратегия является необходимым инструментом эффективного управления. Естественно, чем выше уровень должностного лица в иерархии управления, тем больше его влияние на процессы, протекающие в компании. Именно высший менеджмент формирует стратегию, системы и структуры управления. И далее на основе управляющих действий и документов регламентирует работу всех сотрудников компании.

В менеджменте под стратегией принято понимать совокупность взаимосвязанных решений и действий, предпринимаемых компанией для достижения своих целей. Исходя из такого определения можно сделать вывод о том, что основная масса событий, определяющих рыночное поведение компании, и предпринимаемые ее сотрудниками действия должны подчиняться общей идее эффективной деятельности. Достигается такое подчинение посредством регламентации повторяющихся операций и процессов специальными документами: положениями о подразделениях, должностными инструкциями, описаниями процессов, техническими требованиями и т. д. Проблемы, решение которых в силу их нестандартности или других причин не предусмотрено документами, решаются с помощью отдельных распоряжений руководителей.

Однако никакая должностная инструкция, описание бизнес-процесса или конкретное распоряжение не могут предусмотреть всего многообразия ситуаций, возникающих на рабочих местах сотрудников нижестоящих уровней иерархии. Более того, внутри и за пределами организации постоянно происходит масса событий, нарушающих привычный ход работы. А информация, передаваемая по вертикальным и горизонтальным каналам в виде отчетов, распоряжений или инструкций, неизбежно искажается. Поэтому добиться полного контроля за происходящими в компании событиями и процессами невозможно. В поведении персонала и, следовательно, в работе компании всегда есть некоторая часть, регулируемая неформальными нормами поведения.

Каждый сотрудник, появившийся в компании, после ознакомления с формальными требованиями к его работе, вынужден вырабатывать свою собственную линию поведения и способ решения поставленных перед ним задач. Поиск этот основан на последовательных пробах и ошибках. Новый человек не может знать неформальных традиций компании и ее корпоративной культуры. В своих действиях он вынужден исходить из собственных представлений о правильном образе действий. Эти представления, в свою очередь, определяются характером и природными данными человека, воспитанием, образованием, жизненным и профессиональным опытом, другими многочисленными факторами. Поэтому выбор сотрудником варианта неформального поведения субъективен и для компании в значительной степени остается случайным.

Базовые нормы поведения, которым должны соответствовать вновь прибывающие сотрудники, изначально формируются на начальном этапе работы компании, когда впервые собирается группа людей, создающих свой новый бизнес, и в процессе работы они начинают "притираться" друг к другу. Все остальное - это история изменений.

Степень случайности поведения сотрудников в некоторой мере регулируется в процессе отбора кандидатов на вакантные должности, Но идеальных работников, на сто процентов вписывающихся в корпоративную культуру, не бывает. А если кому-то из руководителей и повезет найти для своей компании почти идеального работника, то заполнить таковыми все рабочие места все равно невозможно. Не менее важно и то, что каждый сотрудник в процессе работы исходит не только из интересов компании. Одновременно он стремится к достижению собственных целей. Так, при простейшем варианте подобного расхождения целей, сотрудник отдела закупок может брать товар не у того поставщика, который предлагает лучшие условия, а у того, который делает хорошие "откаты". Этот пример - вариант элементарной корыстной мотивации, приводящей к расхождению личных целей и целей компании, формирующей вполне определенный способ неформального поведения. А помимо чисто меркантильных существуют куда более сложные системы частных и групповых интересов, связанных с продолжением личной карьеры, распределением власти и т. п. И вся эта система интересов индивида влияет на его поведение, которое оказывается более сложным, чем хотелось бы руководителю.

Исходя из собственных представлений об эффективности работы, корпоративных и персональных целях, сотрудник пробует один или последовательно перебирает несколько методов решения стоящих перед ним задач. Как только искомый эффект оказывается достигнут, человек начинает повторять избранный способ поведения. Тем самым, некоторый элементарный процесс или действие закрепляется. В том случае, если человек на протяжении длительного времени не может найти эффективный способ решения стоящих перед ним задач, он уходит из компании или его переводят на другую работу.

Поскольку человек работает в коллективе, все его действия должны соответствовать способу действий других сотрудников. Работник приспосабливается под коллектив, а коллектив приспосабливается под него. Таким образом, формируется коллективный или групповой образ действий, служебная система ценностей и культура.

Из подобных индивидуальных и групповых систем ценностей формируется корпоративная культура: набор формальных и неформальных ценностей и правил, характеризующих правильный образ действий в рамках организации. Чем детальнее в организации прописаны документы, регламентирующие ее работу, и чем выше дисциплина, тем в большей степени корпоративная, групповая и индивидуальная культура и образ действий соответствуют формализованным документированным требованиям.

Осознание необходимости и инициирование изменений

Осознание проблемы неэффективности менеджмента и необходимости изменений может происходить на основе заблаговременного анализа логики процессов, протекающих на рынке и внутри компании. Такой вариант наиболее привлекателен тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы благополучию превращаются в благоприятные возможности для развития. Управление изменениями становится активным. А сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект (Рис. 2).

Методами выявления угроз в данном случае является прогнозирование развития ситуации. Как правило, пересмотра деловой практики предприятия требуют кардинальные внешние изменения, в условиях которых прежний опыт успешного управления теряет актуальность. Поэтому наиболее полезной при прогнозировании развития ситуации является понимание логики происходящих процессов и хорошая интуиция управляющих. Использование статистические методов и количественной информация тоже необходимы, но они играют скорее вспомогательную роль.

Рис. 2. Схема процесса активного управления изменениями

Окружающая действительность дает огромное количество информации о событиях вокруг предприятия. С течением времени этот поток информации только усиливается. И принципиальной проблемой становится выявление общего потока именно тех сигналов, которые указывают на грядущие перемены. Излишне жесткая фильтрация информации опасна увеличением вероятности отбросить в процессе отбора что-то действительно важное. С другой стороны, обработать весь поток информации практически невозможно, а реагирование на слишком большое количество сигналов приводит к неэффективному распылению ресурсов. Умение найти «золотую середину» и распознать действительно важную информацию составляет одну из основных компетенций, необходимых для эффективного управления изменениями.

Альтернативный вариант идентификация проблемы потери эффективности и необходимости изменений состоит в реакции «постфактум», то есть в результате состоявшегося ухудшения показателей деятельности компании. Данное ухудшение означает, что внешние неблагоприятные факторы уже стали действовать или деградация существующих рутинных процессов зашла довольно далеко.

Изменение внешних условий хозяйственной деятельности является не единственной возможной причиной потери эффективности. Одновременно с внешними в компании всегда происходят внутренние изменения. Это два параллельных процесса, которые, объединяясь, могут вознести компанию к вершинам успеха. Но чаще всего, если внутренние изменения остаются неуправляемыми, перед компанией рано или поздно возникает угроза потери эффективности.

Неуправляемые или, иначе, самопроизвольные внутренние изменения происходят независимо от воли менеджмента компании и поначалу являются локальными, то есть затрагивают только отдельные процессы. Например, установление неформальных взаимоотношений между мастером участка и рабочими. Источником таких изменений являются действия сотрудников, которых по разным причинам не устраивает сложившийся порядок вещей. Причины подобной активности могут быть самыми разными. Кто-то хочет сделать компанию или конкретный бизнес-процесс более эффективным, кого-то ведет вперед профессиональный интерес, кому-то хочется подняться по служебной лестнице и получить большую власть, кто-то хочет облегчить свою работу, не особенно заботясь о качестве выдаваемого продукта. Важно то, что в любом коллективе практически всегда есть люди, которых сложившийся способ ведения дел устраивает не полностью. И они пытаются его изменить. Не обязательно глобально, но хотя бы на своем узком участке.

Поиск новых вариантов решений разных проблем может происходить в компании с разной интенсивностью, но полностью не прекращается никогда. Самопроизвольные изменения никогда не прерываются и происходят в компании непрерывно. Они могут влиять на эффективность работы компании как положительно, так и отрицательно. Так, в одной компании, занимающейся установкой пивных заводов, у рабочих была традиция в начале рабочего дня пятнадцать минут пить кофе. Новый начальник участка посчитал это расточительством и потребовал, чтобы весь кофе выпивался до 8-00, а ровно в восемь начиналась работа. Рабочие подчинились, но обиделись. И стали работать гораздо медленнее. Авторитета и решительности мастера не хватило, для того чтобы заставить рабочих работать весь день с полной выкладкой. И через некоторое время его уволили за ухудшение производственных показателей. После его ухода традиция пить кофе восстановилась. Но из всей истории рабочие поняли, что на работе теперь можно "не расшибаться". Их производительность так и осталась на сниженном уровне.

В процессе деятельности сотрудники компании регулярно ищут пути более легкого выполнения своих регулярных обязанностей. И, при отсутствии надлежащего контроля со стороны менеджмента, упрощение процесса часто приводит к потере качества выполняемой работы. Деградация бизнес-процессов и навыков, утрата критически необходимых знаний и компетенций - естественный эволюционный процесс для любой организации, Он направлен в сторону, противоположную процессу организации управления со стороны менеджмента и является частью самопроизвольных изменений внутри организации. Именно из-за его неизбежности в практическом управлении было выведено правило, в соответствии с которым никакая организация не может поддерживать постоянный уровень эффективности. Либо ее менеджмент улучшается, и организация развивается, либо происходит деградация и эффективность падает. Одна из причин деградации - потеря мотивации персонала к развитию.

Помимо самопроизвольных внутренних изменений причиной утраты эффективности управления может стать сознательное изменение самой компании, требующее адекватной трансформации ее системы управления. Причиной появления подобной ситуации вполне может быть стремление к росту бизнеса и развитие технологии, пример которых был описан выше. В таком случае изменениям должны подвергаться не только формальные стратегии и структуры. В обновленной компании прежние рутинные процессы и стереотипы поведения, скорее всего, будут препятствовать проведению новой стратегии и будут неэффективны.

Классическим вариантом подобной ситуации является качественный рост компании, при котором происходит переход бизнеса из категории малого в категорию среднего. При достижении численности сотрудников до 50-60 человек, возникает необходимость введения элементов регулярного менеджмента. Нечто аналогичное происходит при переходе компании в категорию крупного бизнеса, при ее превращении в акционерное общество и при выходе на фондовые биржи.

Рис. 3. Схема процесса реактивного управления изменениями

В этом случае главным ограничением для программы изменений становится период времени, в течение которого бизнес сможет сохранять финансовую устойчивость. Иначе говоря, затраты на реализацию программы изменений в совокупности с убытками от оперативной деятельности не должны привести к критическому снижению стоимости активов, после которого самостоятельная деятельность предприятия оказывается невозможна. Такое управление изменениями принято называть реактивным (Рис. 3).

При реактивном управлении изменениями понимание логики происходящего столь же необходимо, как и при активном. Но приходит оно, как правило, не сразу. Вначале зафиксированное ухудшение результатов деятельности списывается на временные объективные трудности и не вызывает особого беспокойства. Когда опасения все же возникают и становятся достаточно серьезными, начинается период использования стандартных решений, не выходящих за пределы сложившихся процессов и систем управления. Наиболее традиционным из таких решений является принцип: «Упали обороты, несешь убытки – сокращай затраты», или: «Упала оборачиваемость товарных запасов – снижай цены, усиливай рекламу».

И только после того, как весь арсенал ранее использовавшихся успешных решений испробован, но не дал ожидаемого результата, начинается понимание необходимости изменения системы управления и деловых процессов. Но потери времени при этом оказываются весьма значительными.

И чем больше времени было потеряно раньше, тем более сложным является планирование и внедрение разработанных стратегий, процессов, систем и структур. Все мероприятия по проектированию и внедрению должны быть скоординированы по времени между собой и с изменениями во внешней среде предприятия. Для этого разрабатывается план перехода в целевое состояние, заложенное на этапе организационного проектирования.

Деловые рутины как объект управления изменениями

Данная задача сложна, прежде всего, потому, что новые стратегии, процессы, системы и структуры не могут возникнуть на пустом месте и неизбежно должны получаться путем изменения ныне существующих.

Совокупность стереотипов существующего способа проведения деловых операций обладает устойчивостью. Иначе эти стереотипы не позволяли бы поддерживать процессы и работать эффективно ранее. Устойчивый способ проведения операций не может быть изменен единовременно и вызывает противодействие изменениям, называемое организационным сопротивлением. Это сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и системному.

Причём понятие стереотипов и рутин в полной мере относится и к поведению руководства компаний. Единственная особенность деятельности высшего менеджмента состоит в том, что он экспериментирует не с частными процессами, а с различными вариантами корпоративных стратегий, структур и систем управления, постановками целей, способами планирования, методами мотивации и контроля, методами управления функциональными ресурсами и организацией бизнес-процессов. Пробуемые варианты управленческих решений вырабатываются руководителями на основе знаний, полученных в процессе обучения и накопления профессионального опыта, а также под влиянием характерных свойств личности. Не случайно среди многих специалистов в области менеджмента бытует мнение, что каждая компания есть отражение характера ее руководителя. При этом, чем выше профессионализм руководителя, тем меньше проб и ошибок ему потребуется для того, чтобы найти одно из возможных эффективных решений.

Таким образом, корпоративная стратегия и процессы, выполняемые на любом уровне иерархии управления, базируются на нормах и стереотипах поведения, только частично регламентируемых формальными документами. Значительная их часть закрепляется на уровне подсознания работников.

Эти стереотипы поведения, подобранные в значительной степени случайно и прошедшие своеобразный "естественный отбор", представляют собой некоторое уникальное сочетание. Благодаря этому каждая компания обладает особенностями поведения и стратегии, характерными только для нее. Следовательно, причины, которые приводят каждую организацию к успеху, или, наоборот, к неэффективности и неудачам, сугубо индивидуальны. В частности, именно из этих особенностей поведения возникают конкурентные преимущества, отличающие лидеров рынка от менее удачливых конкурентов.

Обратная сторона медали состоит в том, что изменение стратегии компании требует изменения значительной части утвердившихся корпоративных, групповых и индивидуальных стереотипов поведения, обновления накопленного багажа знаний. Процессы и повторяющиеся операции притираются друг к другу. Изменение одного из них становится невозможным без адекватного изменения других. Тем самым поведенческие стереотипы, позволяющие регулярно выполнять рутинные операции, придают всей системе устойчивость к внешним воздействиям. Стереотипы менеджмента таким же образом формируют шаблонность принимаемых управленческих решений. Совокупность стереотипов поведения и устоявшийся порядок выполнения рутинных операций все сильнее влияют на принятие управленческих решений. С одной стороны, это позволяет не тратить слишком много времени на поиски правильных решений в типичных для компании ситуациях. Но, с другой стороны, подобные стереотипы мешают принятию адекватных решений, когда ситуация меняется. И, начиная с какого-то момента, менеджмент становится заложником тех стереотипов и процессов, которые сам же и сформировал. Возникает ситуация, образно охарактеризованная американцами как "хвост, виляющий сособакой". С этого момента система обретает устойчивость поведения, которая сохраняется даже несмотря на возможное снижение эффективности деятельности.

Наличие устойчивых стереотипов поведения и рутин создаёт сопротивление по отношению к сознательно проводимым изменениям на индивидуальном и групповом уровнях. Индивидуальное сопротивление бывает вызвано, прежде всего, психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений. Еще одной, но более рациональной основой сопротивления является психология восприятия нововведений многими людьми как угрозы своему нынешнему положению. Это происходит, в первую очередь, в силу недостатка компетентности для работы в новом качестве.

Сотрудники со схожими взглядами на проблемы предприятия обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентациям. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на стратегию предприятия. Консервативно настроенные группы являются источниками группового сопротивления.

Системное сопротивление нововведениям возникает из-за отсутствия на предприятиях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции. Так, если решение стратегических задач в качестве дополнительной нагрузки поручается подразделениям, ответственным за оперативную деятельность, текущие проблемы вытесняют на задний план работу по внедрению организационных и технических нововведений. Аналогичная ситуация имеет место и тогда, когда специально назначенные для этой работы управляющие оказываются недостаточно компетентными.

Для преодоления организационного сопротивления требуется изменение системы ценностей сотрудников и организационной структуры предприятия в целом. На индивидуальном уровне решению проблемы способствует обучение и переквалификация сотрудников. Для получения поддержки нововведений необходимо убедить сотрудников, что работа в новом качестве открывает для них новые перспективы служебного и профессионального роста.

Добиться такого результата можно, начиная преобразования с так называемой «стартовой площадки». То есть с тех групп сотрудников, которые однозначно поддерживают предлагаемые изменения. В случае успешного начала нововведений их активные участники должны быть публично вознаграждены как материально, так и морально. Тем самым руководство должно мотивировать персонал к следованию новым ценностям и принципам работы. Тогда постепенно вовлечь в процесс преобразований оставшуюся часть персонала оказывается гораздо легче. Во всяком случае, лишиться достигнутого ранее положения в гораздо большей степени рискуют уже те сотрудники, которые не проявляют лояльности к нововведениям.

При этом в случае неудачи первых новых начинаний сотрудники, берущие на себя ответственность и риск за внедрение нововведений, не должны подвергаться преследованиям и наказаниям. Без проб и ошибок при внедрении новшеств обойтись невозможно. А наказания могут быстро отбить у всех охоту к участию в дальнейших экспериментах.

Но в любом случае необходимым условием успешного преодоления организационного сопротивления является поддержка со стороны высшего руководства, последовательность и жесткость в использовании им властных полномочий.

Причины индивидуального и группового сопротивления в значительной степени связаны с особенностями психологии восприятия человеком новшеств и не всегда имеют рациональную природу. Поэтому мероприятия, нацеленные на преодоление прежних стереотипов поведения, осознание коллективом необходимости изменений и их активную поддержку должны воздействовать не только на рациональную, но и на эмоциональную сферу сознания. Для эмоционального воздействия нужны яркие и символичные действия, наглядно свидетельствующие о неотвратимости изменений.

В этом плане очень показателен случай, произошедший на одной торговой фирме. Эта компания в силу внешних обстоятельств была вынуждена сменить поставщиков продукции и заняться выведением на рынок новых торговых марок. Решить эту задачу без активного участия менеджеров по сбыту невозможно. Однако весь торговый персонал фирмы за многие годы работы был безраздельно привержен прежней марке.

Никакие совещания и собрания, на которых максимально открыто и обстоятельно обсуждались причины возникшей ситуации, новые задачи и критерии эффективности работы по сбыту и продвижению, не позволяли добиться кардинального поворота в сознании менеджеров. Где-то в глубине души у людей сохранялась надежда на возврат к прежнему привычному положению вещей. Вместо предложения клиентам нового ассортимента продукции под новой маркой, менеджеры продолжали объяснять, что пока прежнего ассортимента у компании нет.

Все поменялось в тот момент, когда в торговом зале компании появился рабочий и начал оттирать от стендов прежнюю фирменную символику. В его обязанности входила подготовка зала к представлению нового ассортимента под новыми товарными знаками. Но своими действиями этот человек совершил нечто гораздо большее. Все менеджеры оставили свои дела и стали молча наблюдать за неторопливыми действиями рабочего. Все уже знали, что нечто подобное должно произойти со дня на день. Но только когда люди сами оказались свидетелями этого процесса, они пережили глубокое эмоциональное потрясение и полностью прочувствовали необратимость происходящих изменений.

Планирование и внедрение изменений

Метод «стартовой площадки» способен обеспечить только постепенное преодоление организационного сопротивления и оказывается эффективен в ситуациях, когда предприятие располагает необходимым для его использования запасом времени. Как уже говорилось, предельный период реакции предприятия на внешние стратегические изменения объективно ограничен временем, в течение которого изменившиеся условия хозяйственной деятельности не успевают принести предприятию невосполнимые убытки. Реализация программы изменений должна полностью укладываться в этот предельный период. Но, с другой стороны, увеличение сроков внедрения нововведений снижает сопротивление изменениям и затраты на его преодоление.

Поэтому принципиальной проблемой является минимизация совокупных потерь от влияния внешних изменений и преодоления организационного сопротивления путем выбора оптимального варианта реорганизации. Эти варианты различаются последовательностью ликвидации стратегических разрывов и способами преодоления организационного сопротивления.

Преодоление индивидуального и группового сопротивления связано с обновлением неформального элемента потенциала управления - организационной культуры. Преодоление системного сопротивления требует изменения формальной организационной структуры и системы принятия управленческих решений. Поэтому в административном проекте формальная реорганизация и корректировка организационной культуры часто выступают как отдельные комплексы работ.

Классический вариант организационной адаптации, описанный еще А.Чандлером, предполагает следующую последовательность организационных изменений: стратегия ® формальные системы и структуры ® организационная культура и поведение персонала. Этот процесс предполагает постепенное осознание глубины возникающих проблем и поиск их решения методом проб и ошибок. Он возможен только при медленных внешних изменениях, которые предприятие успевает зафиксировать и отреагировать на них «постфактум» (Trk) (Рис. 4). Изменение системы целей в данном случае происходит путем естественного замещения менее эффективных собственников в процессе торговли акциями и долями в капитале предприятий.

Реорганизация осуществляется заметно быстрее, если новая стратегия ложится на заранее подготовленную базу. Последовательность изменений приобретает в этом случае следующий вид: культура и система целей ® формальные системы и структуры ® стратегия. Организационное сопротивление внедрению новой стратегии в этом случае оказывается заметно меньшим. Но в этом случае новая стратегия, структура системы управления, деловые процессы должны формироваться не самопроизвольно методом проб и ошибок, а сознательно и целенаправленно.

Рис. 4. График выработки управленческой реакции предприятия по изменению стратегии и структуры управления:

а) при медленных внешних изменениях,

б) при быстрых и непрерывных внешних изменениях

Третий вариант преобразований предполагает параллельное изменение всех основных элементов организации. Он наиболее сложен, хотя первые положительные результаты могут появиться быстро. Организационное сопротивление в этом случае бывает максимальным, в силу чего к данному варианту прибегают чаще всего под давлением обстоятельств в кризисных ситуациях.

Для преодоления сопротивления в этом случае в высшем руководстве формируется группа единомышленников, которая решительно нарушает сложившиеся формальные системы и структуры, не допуская к принятию решений противников изменений. И в течение непродолжительного времени, пока не утвердится новая организация или не минует наиболее острый период кризиса, руководство предприятием осуществляется с помощью непосредственных распоряжений высшего руководства, доводимых вплоть до сотрудников нижнего уровня иерархии управления.

Дополнительную опасность в этом случае несет в себе явление так называемой обратной лояльности. Дело в том, что индивидуальное и групповое сопротивление персонала в условиях кризиса перед лицом ясно осознаваемой угрозы может резко снижаться. Но уже при первых признаках отступления опасности сопротивление возрождается с новой силой, разрушая вновь созданную систему и структуру управления. Поэтому даже при явных успехах в деле организационных преобразований в кризисной ситуации нельзя ослаблять активность мер по предупреждению и ослаблению сопротивления.

Кроме того, в условиях высокой изменчивости внешней среды важным условием успешной адаптации становится использование активного управления изменениями. Заблаговременная реакция становится необходимостью, когда время, необходимое на разработку и внедрение всего комплекса нововведений, оказывается больше периода времени, за который происходит развитие изменений во внешней среде (Trr).

Предприятие может осуществить полный комплекс внутренних изменений до того, как внешние процессы успеют принести финансовые потери (Trf). В идеале правильно спланированная стратегия в таком случае позволит достичь конкурентных преимуществ и получить дополнительную прибыль.

Некоторые примеры практического управления изменениями

Наглядным примером эффективного активного управления изменениями является работа корпорации «Боинг», сумевшей не только не потерять, но и улучшить свои конкурентные позиции в результате геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности. В девяностые годы «Боинг» активно заполнял существующие пробелы в ключевых технологиях и выходил на новые сегменты рынка, позволяющие ему успешно развиваться в условиях коммерциализации отрасли и роста новой экономики. Структура управления (Рис. 5) позволяла корпорации вбирать в себя в виде отдельных модулей новые компании, отвечавшие за свой сегмент рынка.

Рис. 5. Принципиальная схема структуры управления корпорации «Боинг» (примерно 2000 г.)

Именно так произошло, например, при поглощении в 1996 году фирмы «Рокуэлл Дайнемикс», производившей военную и космическую технику в составе корпорации «Рокуэлл Интернейшнл». Причиной продажи отделения стало стремление «Рокуэлл» избавиться от активов, потерявших эффективность после сокращения государственных закупок военной техники. В составе «Боинга» новое отделение должно было расширить перечень производимых компонентов и усилить положительный эффект масштаба в области силовых установок космических систем. Поэтому оно, на правах компании «Рокетдайн», попало в состав группы информационных, космических и оборонных систем в подразделение космических транспортных систем.

Таким образом, изменение стратегии управления «Боинг» осуществлял параллельно с изменениями в структуре, которые обеспечили внешнюю эффективность деятельности. После этого, начиная с 2000 года, корпорация приступила к интеграции своих подразделений, обеспечивающей внутреннюю эффективность. В рамках завершающего этапа реструктуризации «Боинг» планирует избавиться от излишних мощностей, возникших в результате поглощения компаний со схожими изделиями и технологиями (например, «Макдоннел Дуглас»), нарастить производство и передать часть производственных операций внешним поставщикам.

Изменения стали традиционной практикой управления в корпорации «Боинг» уже давно. В тридцатые годы именно эта компания создала легендарный бомбардировщик «B-17», принесший ей всеобщую известность во время Второй мировой войны. В пятидесятые годы корпорация создала первый в мире пассажирский самолет на реактивной тяге – «Боинг 707». В конце шестидесятых годов корпорация построила первый широкофюзеляжный пассажирский самолет «Боинг 747». В девяностые годы «Боинг» первым в отрасли создал комплексную систему автоматизированного проектирования и осуществил стратегические изменения, описанные выше.

Столь богатая история использования изменений позволила компании создать неформальные ценности и традиции, формальные процессы, системы и структуры управления, хорошо восприимчивые к изменениям. Поэтому главные сложности при внедрении изменений оказываются связаны с функциональной интеграцией и интеграцией организационных культур поглощенных компаний с процессами и организационной культурой самого «Боинга».

Контроль при проведении изменений

Однако, насколько ни хорошо была бы отработана на предприятии практика управления изменениями, для будущего состояния новой экономики и условий хозяйственной деятельности характерна высокая степень неопределенности. Поэтому при разработке, отборе и внедрении нововведений без проб и ошибок обойтись невозможно. Данная особенность процесса управления изменениями предъявляет особые требования к осуществлению функции контроля, который должен строиться не на минимизации отклонений, а на формировании положительной обратной связи, усиливающей благоприятные внутренние изменения.

Появление идей нововведений внутри предприятия является статистически случайным процессом. Менеджмент предприятия способен только создать благоприятные условия для их генерации, отбора и реализации. Инструментом решения этой задачи служит система управленческих ценностей и мотивации, поощряющая поиск новых решений и нацеливающая сотрудников на разумный риск. Любое нововведение – это отклонение от существующей практики деятельности. Поэтому контроль по отклонениям в управлении изменениями противопоказан. Каждое возникающее отклонение от запланированных параметров должно анализироваться и рассматриваться как возможный источник благоприятных изменений.

Различия между контролем по отклонениям и контролем при управлении изменениями показаны на Рис. 6. Например, при реализации проекта на этапе разработки и внедрения изменений до начала использования новых процессов в режиме регулярного управления фиксируется перерасход средств на НИОКР. Если он был вызван дополнительными исследованиями, придающими продукту или процессам дополнительные потребительские свойства, то дальнейшее инвестирование в конечном счете способно заметно увеличить доход от проекта. При управлении изменениями таким работам должен быть дан «зеленый свет», а расходы на НИОКР увеличены. Если же контроль осуществляется на основе минимизации отклонений, текущие вложения должны быть по возможности сокращены для приближения к запланированным параметрам. В этом случае разрабатываемый продукт или процессы могут не приобрести необходимых качеств и не обеспечить ожидаемый доход.

Рис. 6. Схема реализации контроля при управлении изменениями

В английской компании «Маркони», работающей в сфере информационных систем и современных высоких технологий, именно неопределенность внешних стратегических изменений потребовала перейти от консервативного отбора проектов и финансирования работ в новых областях деятельности, основанного на минимизации риска и четкого планирования расходов, к формированию портфеля рискованных проектов. Руководство компании сформулировало этот принцип следующим образом: «Если вы принимаете решение, имея 60 или более процентов необходимой вам информации, вы, вероятно, уже опоздали» . Чем меньше компания имеет информации о новых технологиях и возможных будущих рынках новой продукции, тем большие возможности открываются перед компанией. Конечно, при условии достаточно высокой квалификации технических специалистов и менеджеров.

Управление изменениями и эффективность

Принято считать, что риск неудачи при любых серьезных изменениях в деловой практике предприятий из-за неопределенности будущего и трудной предсказуемости результатов гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося традиционного образа действий. И что сторонники изменений – люди, склонные к повышенному риску, которых привлекает, прежде всего, высокий уровень доходности, обеспечиваемый в случае удачи. В таком представлении управление изменениями становится сродни лотерее.

Однако в динамично развивающихся секторах новой экономики рассчитывать на эффективность может только тот, кто стремится не отстать от требований времени, четко определяет стратегию и осуществляет активные изменения. Более того, новаторские решения лидеров изменений во многом сами начинают формировать условия конкуренции и тем самым создают дополнительные преимущества. Чем значительнее нововведения лидера опережают изменения в бизнесе конкурентов, чем лучше учитывают тенденции развития рынка, тем больше получают сторонников среди потребителей и тем сложнее бывает последователям изменить рыночные предпочтения в свою пользу. Даже если решения последователей оказываются более совершенными с технической точки зрения.

Именно так произошло при появлении традиционной клавиатуры печатных машинок и компьютеров, в верхнем ряду которой находится последовательность клавиш QWERTY. Это решение завоевало рынок и стало общепринятым стандартом несмотря на то, что после него предлагались более удобные для пользователя варианты сочетания клавиш. Нечто подобное произошло и с компьютерами корпорации IBM, когда она первой стала предлагать свою технику массовому корпоративному потребителю для автоматизации и повышения производительности рутинных операций. Аналогично на рынке программного обеспечения утвердилась операционная система Windows, несмотря на то, что многие специалисты нещадно ее критиковали за чрезмерную громоздкость и низкую производительность. Продолжать данный список можно еще очень долго.

Таким образом, самым захватывающим для инициаторов и участников изменений является не желание при удачном стечении обстоятельств сорвать банк, а ощущение реальной причастности к формированию будущего не только своей компании, но и своей отрасли, и всей экономики.

Для того, чтобы свести риск к минимуму и сделать управление изменениями максимально эффективным, не похожим на лотерею, следует придерживаться нескольких правил.

Во-первых, идеи и проекты должны опираться на подробный анализ изменений на рынке и вписываться в четко проработанную стратегию развития предприятия.

Во-вторых, идей и проектов изменений должно быть достаточно много, чтобы отражать весь спектр возможных проблем предприятия. При их реализации часто приходится идти путем последовательных проб и ошибок, чтобы нащупать по-настоящему эффективное решение. Большинство из них может быть отвергнуто на разных стадиях проработки и внедрения.

В-третьих, для обеспечения эффективности такого отбора в управлении необходимо обеспечить надежную систему контроля, которая позволит сопоставить достигнутые результаты проекта с ожидаемыми и вскрыть ранее незапланированные рыночные возможности или препятствия для внедрения изменений. При неудачах надо сохранять последовательность и решительность в осуществлении задуманного.

В-четвертых, необходимо организационно отделять проекты изменений от оперативной деятельности по обеспечению текущей доходности бизнеса.

В-пятых, необходимо подробно прорабатывать план преодоления организационного сопротивления. В противном случае даже самые удачные идеи могут быть погублены на этапе внедрения.

Перечисленные правила просты и понятны, но соблюдать их бывает трудно. Зато для того, кто делает изменения неотъемлемой частью своей деловой практики и добивается выполнения этих правил, риск потерять свой бизнес гораздо меньше, чем для того, кто изменений избегает. Именно этот факт и заставил Питера Ф. Друкера, признанного основателя и классика теории менеджмента, написать следующее: «Бесспорно, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но разве не рискованно каждый день ездить на автомобиле? По существу, вся экономическая деятельность связана с высоким риском, а защищать вчерашний день, то есть традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний».

Значение изменений в менеджменте для эволюции макроэкономики

Внешние причины, по которым существующие рутинные процессы и стереотипы поведения вдруг становятся неэффективными, возникают из-за естественного развития макроэкономики и рынков , на которых работает компания. Это могут быть общие институциональные изменения, подобные экономическим реформам в нашей стране. Но такие масштабные изменения встречаются довольно редко. Гораздо чаще условия хозяйственной деятельности меняются в результате эволюции рынка, консолидации и укрупнения капитала, роста эффективности работы конкурентов, развития и появления новых технологий.

Если у конкурентов менеджмент не деградирует, а улучшается, то они постепенно находят решения, повышающие эффективность своей работы. В том числе, и в меняющихся условиях рынка. Для сохранения прежнего уровня конкурентоспособности требуется, чтобы рутинные процессы и стереотипы поведения внутри самой компании улучшались в той же степени, что и у конкурентов. В противном случае компания может оказаться неэффективной, даже если ее внутренние процессы не деградируют, а развиваются недостаточно быстро.

В силу этой причины в качестве критерия внутренней эффективности процессов принято выбирать эффективность аналогичных процессов в других компаниях. В частности, этот принцип оценки нашел широкое распространение в компании "Ксерокс" в 80-е гг. Вот как сказал об этом исполнительный директор корпорации того времени Дэвид Д. Керне: "В первую очередь мы собирались разбить производство на этапы, найти для них в других фирмах эталонные показатели и постараться превзойти их. Мы определили этот подход как "непрерывный учет стоимости продукции, услуг и эксплуатации, направленный на одержание побед над нашими жесточайшими конкурентами и признанными лидерами копировальной промышленности. Наша задача - превосходство во всех областях: в области качества, надежности и себестоимости". Например, если какая-то компания превосходит остальных в транспортировке и эксплуатации, то сравняться с ней именно в этой области становится для нас главной задачей. То же самое касалось промышленного производства, маркетинга и т. д. Сначала мы разработали эту методику только для производственного отдела, но, начиная с 1979 г., постепенно распространили на остальные отделы" (Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме, или рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам - СПб.: Азбука, 1996.). "Важно отметить, что нас интересовала организация труда не только у конкурирующих фирм, но и на предприятиях, занятых в других отраслях"(2 См.: там же.). А в специальном обращении к служащим "Ксерокса" говорилось: "Каждый из нас должен понимать, что, сталкиваясь с очередной проблемой, "Ксерокс" не всегда может знать ее лучшее решение"(3 См.: там же.).

Когда частные улучшения в бизнесе конкурентов набирают критическую массу, формируется более глобальная тенденция развития всего рынка в целом. В частности, создание новых технологий позволяет повысить эффективность работы при укрупнении бизнеса. Действие положительного эффекта масштаба приводит к увеличению бизнеса путем слияния и поглощения компаниями друг друга. Внутри компаний это грозит потерей эффективности прежней системы управления, процессов и стереотипов поведения. На рынке в целом благодаря такому эффекту может возникнуть эффект так называемой "эволюционной петли".

На начальном этапе развития рынка, когда базовые отраслевые технологии еще не позволяют создавать крупномасштабный бизнес, компании, стремящиеся к укрупнению и формирующие у себя соответствующие системы и структуры управления, оказываются неэффективными. Их накопленные знания и опыт, рутинные операции и стереотипы поведения, по мере того как их обладатели покидают рынок, утрачиваются. А когда по прошествии некоторого времени институциональные и технологические изменения на рынке создают возможность эффективного увеличения бизнеса, на рынке просто не остается компаний, которые могли бы воспользоваться данной возможностью. Все сохранившиеся конкуренты находятся в плену прежних стереотипов управления и оказываются неспособны обеспечить эффективное управление после укрупнения. И подобное состояние конкурентного динамического равновесия может сохраняться достаточно долго, пока кто-то из участников рынка методом проб и ошибок, наконец, не нащупает набор правил поведения, эффективный для управления крупным бизнесом. Альтернативным вариантом нарушения подобного равновесия является приход на рынок вместе с иностранными конкурентами эффективных технологий управления крупным бизнесом с более развитых зарубежных рынков.

Как говорилось выше, история формирования стереотипов поведения и причины потери эффективности у каждой компании сугубо индивидуальны. Но когда на рынке происходит взаимодействие случайно отобранных потребителей и компаний, когда взаимодействуют их индивидуальные стереотипы поведения, образуется некая тенденция развития всего рынка. Эта тенденция следует законам, описываемым экономической теорией. А "эволюционная петля" является одним из проявлений таких общих экономических закономерностей.

Управление изменениями — основные принципы

Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Что бы определить что такое управление изменениями обратимся к определению словаря Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции».

Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями - это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение.

Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки - это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.

Практика управления бизнес-процессами показывает, что многие из них требуют регулярных изменений, а по некоторым направлениям изменения необходимо проводить по нескольку раз в месяц. Разовые нововведения можно выполнять в формате проекта, но если речь идет о динамично меняющихся процессах, требующих постоянной адаптации к новым условиям рынка, то возникает необходимость четкой регламентации и запуска процесса управления изменениями (включая процедуры инициации, планирования, утверждения и внедрения изменений, а также отслеживания их устойчивости), который должен функционировать на регулярной основе. Применяемые большинством компаний подходы к управлению изменениями носят характер общих рекомендаций из области кадрового и проектного менеджмента, выполнение которых помогает в решении насущных задач, но не дает возможности выстроить эффективный процесс управления ими. Чтобы найти оптимальный вариант такого управления, необходимо определить основные объекты изменений (люди, технологии и процессы), их цели и процедуры.

Управление изменениями в области ИТ

Для специалистов в области информационных технологий частые изменения в этой сфере - большая «головная боль», поскольку донастраивать системы под изменяющиеся бизнес-процессы приходится достаточно часто и в срочном порядке. Если запланированные изменения осуществляются медленно, то это мешает бизнесу и вызывает снижение его конкурентоспособности, что в конечном итоге приводит к недовольству бизнес-подразделений информационными технологиями. Одним из источников информации о том, каким образом нужно внедрять в IT-компании процесс управления изменениями, является TIL (Information Technology Infrastructure Library - «библиотека IT-инфраструктуры»), где все описание приведено на детальном уровне. Компании, поставившей перед собой цель внедрить этот процесс или усовершенствовать уже существующий, следует ознакомиться в ITIL с основными принципами процесса и выбрать из них те, которые подходят к ее собственным задачам. Для многих крупных компаний процесс управления изменениями, изложенный в ITIL, может показаться слишком простым, тогда как маленьким фирмам попросту не хватит ресурсов для внедрения точной копии системы управления изменениями, данной в ITIL. В таком случае следует внедрить основные принципы и выбрать один сценарий процесса, а затем постоянно работать над его улучшением.

Управления изменениями — схема процесса

Общая схема проведения изменений начинается с регистрации запроса на изменения - Request for Change (RFC), причем здесь запрос попадает в сферу управления процессом управления изменениями, то есть фактически становится его экземпляром. На данном этапе изменению присваивается идентификационный номер, и в дальнейшем осуществляется классификация запроса, то есть фактически определяется сценарий, по которому данный запрос будет обрабатываться. Многие компании считают необходимым следовать одному сценарию процесса для всех изменений.

На самом деле библиотека ITIL позволяет использовать различные сценарии процесса управления изменениями. Точнее, может быть один сценарий для незначительных изменений с малой степенью риска неучтенных ошибок, а также более совершенные сценарии в случае существенных и масштабных изменений. Например, одна и та же компания может поддерживать сценарии для изменений и с малой, и со средней, и с повышенной степенью риска. Такой подход обеспечит гибкость и своевременность процесса, а также приведет к снижению себестоимости работ по его реализации. Чтобы сократить срок обработки изменений, типовые (с точки зрения их обработки) выделяются в отдельные группы стандартных изменений, которые обрабатываются по упрощенным сценариям. Необходимо предусмотреть несколько сценариев обработки запроса на изменения в зависимости от их срочности и масштабности, что позволит направлять поток стандартных изменений по наиболее короткому сценарию, тогда как масштабные изменения потребуют всех необходимых согласований и обоснований.

Приоритеты изменений могут быть следующими:

Низкий - изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
Обычный - нет срочности, но откладывать нельзя.
Высокий - изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
Наивысший - необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.

Число и описание приоритетов в каждой компании могут быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений с точки зрения масштабности, которые могут быть, в частности, следующими:

Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).

Часто бывает, что предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно согласовать их с участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые может повлиять воздействие, а также сопоставить возможное изменение и его финансовую рентабельность.

Итак, аспекты утверждения изменения должны включать в себя:

Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.

Проведение всех действий по согласованию изменений требует знаний и квалификации в различных сферах деятельности, а также высоких полномочий для принятия решения. Для обеспечения вышеуказанных условий создается комитет согласования и подтверждения изменений (Change Advisory Board), который является неотъемлемой частью всего процесса и включает в себя представителей различных подразделений с обязательным участием руководства финансовых подразделений и руководства компании (за которым остается право окончательного решения).

В небольших компаниях достаточно одного комитета, в более крупных возможно несколько. Наличие комитетов позволяет рассмотреть запросы и планы изменений представителям разных служб, что, таким образом, снижает вероятность риска неудачного или невостребованного изменения. Кроме того, комитеты обеспечивают взаимодействие между IT и бизнесом для определения их согласованной точки зрения на изменение. Для выполнения этих задач в комитет следует включать людей, знакомых с бизнес-процессами предприятия и его информационными системами. После утверждения запроса на изменение или графика будущих изменений (FSC - Forward Schedule of Change) - документа, описывающего порядок изменений и задействованные ресурсы, на специально формируемом комитете проектные группы могут начинать внедрять утвержденные изменения в деятельность компании.

Помимо комитета согласования и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса, который должен принимать решение в случае небольших изменений и анализировать успешность в каждом конкретном случае. В крупных организациях возможно разделение полномочий владельца процесса управления изменениями по областям, в которых они проводятся, поскольку для анализа изменений необходимо быть специалистом в той или иной конкретной области. Для сложных систем весьма вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной оценке влияния изменений является совместная работа в группах тех, кто поддерживает систему, с теми, кто ее использует.

При этом основными задачами владельца процесса управления изменениями являются:

руководство процессом;
фильтрация и классификация запросов на изменения;
принятие решений для небольших запросов на изменения;
взаимодействие с заказчиком изменений; планирование изменений;
координация изменений; анализ успешности изменений.

Если попытаться охватить цели данного процесса одной фразой, то прежде всего это обеспечение применения стандартизованных процедур и методов для эффективной и быстрой обработки всех изменений с учетом снижения негативного влияния изменений на бизнес и качество IT-сервиса. Для его описания в графическом виде мы используем модели описания процессов, в рамках которых отражаются как минимум логика процесса, бизнесроли, документы и информационные системы. На основе данных моделей очень просто получить регламент процесса и ролевые инструкции его участников.

Управление изменениями — документирование

Изначально управление изменениями должно работать по следующей схеме: «размораживание - изменение - замораживание», причем с четким документированием каждого изменения. Вот почему одним из основных вопросов при управлении изменениями является документирование существующей и целевой ситуации при изменении, а также формирование плана перехода между ними. Поскольку изменения внедряются в бизнеспроцессы, то важным моментом является описание бизнес-процессов с помощью специализированных средств, таких, например, как система ARIS. Подобные средства являются в своем роде базой данных о текущей ситуации в компании. Любое изменение в ее деятельности должно отражаться в этой базе для обеспечения возможности управления изменениями. Многие компании уже сейчас используют средство описания для формализации изменений в бизнес-процессах и обеспечивают автоматизированное получение сформированных моделей бизнес-процессов.

Управление изменениями — Использование референтных моделей

Правильность построения процесса управления изменениями может быть обеспечена, как уже сказано, использованием библиотеки ITIL, но детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей и информации по нему библиотека не содержит. В своей работе по разработке детальных моделей процесса мы используем референтную модель компании IDS Scheer - ARIS ITIL Reference Model, которая помимо моделей процесса содержит основные данные, использующиеся при управлении изменениями. Описание процесса в графической форме позволяет находить общий язык между IT-специалистами и бизнес-экспертами, а использование референтных моделей предполагает взятие за основу эталонного представления процесса и формирование варианта, наиболее подходящего для конкретной компании.

Но недостаточно только описать бизнес-процесс, необходимо определить его окружение, которое включает в себя бизнес-роли, информацию, обрабатываемую в процессе, экраны информационных систем. Присутствие в референтных моделях моделей структур данных для разработки экранных форм и документов по процессу обеспечивает простоту разработки окружения процесса. Необходимо также использовать отдельный сценарий для срочных изменений, который предусматривает следующие действия: Специальное совещание (возможно, телефонная конференция по утверждению изменения). Принятие решения владельцем процесса. Упрощенное согласование изменения. Минимальное документирование изменения на этапе выполнения. Максимальный ресурс проектных групп. Последующее документирование. Формализованное понятие срочного изменения и определенный механизм принятия решения для его активизации.

Управление изменениями — анализ эффективности

Основное преимущество в управлении изменениями как процессом заключается в возможности анализа ключевых показателей результативности (КПР). Любой способ контроля, в том числе и процесс управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен таким образом, чтобы риски сократились до приемлемого уровня, но попытка внедрить процесс с целью полного избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат не может быть гарантирован.

Для обеспечения контроля за эффективностью управления изменениями необходимо анализировать следующие ключевые показатели результативности:

число проведенных изменений за период в различной разбивке и в динамике;
классификация причин изменений;
число успешных изменений;
число неудачных изменений с разбивкой по причинам;
число запросов на изменения (RfC): отклоненных и тренд;
число рассмотренных и внедренных изменений;
длина очереди актуальных изменений и ее тренд.

После проведения каждого изменения необходимо оценивать его, отвечая на следующие вопросы:

Привело ли изменение к достижению намеченной цели?
Удовлетворены ли пользователи результатом?
Возникали ли какие-либо побочные эффекты?
Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?

Такой анализ статистики процесса — управление изменениями нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине были пропущены и привели к неудаче введенных изменений. Однако при внедрении процесса управления изменениями могут возникать следующие проблемы: Неоправданная бюрократизация процесса, что может затягивать процедуру согласования изменений. Управление изменениями внедряется без создания базы о существующих бизнес-процессах. Не проработаны или невозможны процедуры возврата к предыдущему состоянию. Процесс легко обойти (некоторые сотрудники делают это из желания ускорить отдельные мероприятия). Процесс подвержен ошибкам, поэтому рекомендуется прибегать к возможным автоматизированным решениям. Использование процессного подхода, ITIL и, например, референтных моделей ARIS IDS Reference Model позволяет в большинстве случаев избежать вышеобозначенных проблем и разработать эффективный процесс управления изменениями.

Заключение

Необходимость управлять изменениями в условиях возрастающей сложности систем продолжает оставаться нелегкой задачей для серьезных компаний. Лучшим ее решением станет внедрение правильных процессов управления изменениями, основанных на лучших практиках ITIL. Начинать следует с процессов, предлагающих оптимальный баланс затрат, рисков и ресурсов, и постепенно двигаться дальше. Внедрение процесса управления изменениями в IT-подразделении может стать пилотным проектом по внедрению аналогичного процесса в масштабе всей компании.

Любая организация, не зависимо от формы собственности и отраслевой принадлежности, вынуждена постоянно реагировать на внешние и внутренние «вызовы» или угрозы. Почему? Да потому что современные организации функционируют в сложной, динамичной среде, зачастую с высоким уровнем неопределенности. Чем это обусловлено? С одной стороны – постоянное совершенствование технологий на базе создания новых материалов (в результате открытий новых законов физики, химии, других фундаментальных исследований) и прочего, постоянное изменение среды функционирования (и не всегда в лучшую сторону), т.е. макро- и микроэкономические факторы, начиная от явлений глобализации, продолжая мировыми финансовыми кризисами и заканчивая ростом конкуренции в конкретном сегменте рынка, с другой стороны – изменяются потребности, и квалификация работников, и структура организации не всегда успевает перестраиваться под них. И самое главное проблемное поле – это то, что организация не успевает или не в состоянии перестраиваться под разные типы «вызовов» и проигрывает конкурентам в скорости вводимых изменений, а значит – в борьбе за потребителя.

Соответственно, изменения нужны организации чтобы не «потеряться» в «море» бизнеса, быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды путем непрерывного изменения/совершенствования внутренних технологических управленческих процессов и структуры управления. Именно умение организации своевременно осуществлять изменения, связанные с постоянно меняющейся средой функционирования или, что еще более важно, способность изменять саму среду функционирования «под себя» является важнейшей характеристикой современной организации, которая обеспечивает конкурентоспособность организации и ее способность выживания в средне- и долгосрочной перспективе. Ведь не зря же одним из 8-ми основополагающих принципов системы менеджмента качества любой организации, в соответствии со стандартами серии ИСО 9000, является принцип «Постоянного улучшения».

Вот Вам актуальный пример: на днях разразился грандиозный скандал с одним из флагманов немецкого и мирового автопрома концерном «Volkswagen» . Вместо того, чтобы реально реагировать на требования национальных стандартов (в частности в США) по охране окружающей среды в рамках снижения выбросов вредных веществ в атмосферу, концерн фактически обвиняют в намеренной подделке данных (в течение семи лет) о показателях вредных выбросов в атмосферу. Теперь, чтобы хоть как-то сохранить репутацию, компания может отозвать по всему миру около 11 миллионов машин для проверки программного обеспечения и заплатить штраф в 18 миллиардов долларов (только в США), а еще и быть привлечена к уголовному делу. А что мешало работникам и руководству концерна перестроить/изменить внутренние технологические процессы? Уж по крайней мере затраты были бы на порядок меньше возможных убытков!

Ну а теперь ответим на вопрос «Что это такое?»

На текущий момент написано много статей и пособий о том, как управлять изменениями в организации. В общем смысле: управление организационными изменениями - это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое . Организационное изменение можно определить как процесс освоения и внедрения новой идеи, типа поведения или как любое видоизменение какого-то элемента системы управления организации. Это может касаться как основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов, бизнес-процессов управления и/или развития. Примерами изменений могут служить: изменение технологии производства продукции, улучшение технологи оказания услуг клиентам, создание нового продукта, перестройка организационно-функциональной структуры организации под изменения технологии, совершенствование корпоративной культуры и т.д.

Все изменения в организации можно свести к двум типам, в соответствии с упомянутыми ранее «вызовами»: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных и/или управленческих процессов, и к стратегическим изменениям, направленным на кардинальное обновление организации, переориентацию ее миссии, целей и задач.

На практике существуют плановые и стихийные изменения. Стихийные изменения – это реактивное изменение на неблагоприятные воздействия случайных факторов. Такие изменения не являются системными, осуществляются, как правило, локально и, соответственно, не изменяют смежные процессы, а, значит, в конечном итоге, приводят к плачевным последствиям и дополнительным потерям (как микроб, который сначала возникает в одном месте, а потом постепенно заражает всю среду обитания).

Плановые изменения – это проактивное реагирование организации на проблему, т.е. продуманные, взвешенные шаги по улучшению, иными словами – это система действий, для реализации которых необходимо провести необходимые исследования, идентифицировать и локализовать проблему, выявить возможности и угрозы, понять сильные и слабые стороны организации. Цель функционирования такой системы – подготовить организацию к возможным или ожидаемым изменениям воздействия среды функционирования, мобилизовать ресурсы, подготовить упреждающие мероприятия и минимизирующие действия.

Теперь осталось ответить на вопрос «Как?».

С одной стороны – любая организационная система должна быть четко управляемой в рамках организации, с другой – как и любая система, она может «устать», т.е. еще одна обязанность, среди многих других, возложенная на менеджеров различного уровня. В качестве примера возьмем «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» (утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37 с изменениями и дополнениями), на базе которого обычно на предприятиях разрабатываются должностные инструкции, в частности, руководителей. Вот если взять квалификационную характеристику на любого руководителя, то практически во всех должностных обязанностях прописано, что руководитель должен повышать производительность труда подчиненных работников, постоянно совершенствовать производственно-хозяйственную деятельность, применять и внедрять современные технологии и методы труда и управления и т.д. А что на практике? А на практике – текучка! И данные требования/обязанности, как правило, не реализуются. «Так что же делать» - спросите Вы? А очень просто – инициировать и поощрять инициативу «снизу»! Вспомнить забытую многими систему рац.предложений. Создать условия для развития инициативы снизу, т.е. организовать у себя на предприятии мобилизацию внутренних ресурсов – развитие интеллектуального потенциала собственных работников. Ведь именно они сталкиваются с ежедневной «рутиной», именно они решают текущие проблемы на операционном уровне, видят и зачастую знают, как можно решать возникающие проблемы, но молчат – ведь им за инициативу не платят, а зачастую и наказывают тем, что поручают дополнительные непрофильные и неоплачиваемые обязанности.

И выход есть: внедрение процесса «Управление изменениями» в систему управления организации позволяет эффективно, с минимальными затратами и очень предметно инициировать, оценивать, планировать и внедрять изменения в организации. Рассмотрим порядок действий работников по инициации, приоритезации, принятию решения и внедрению изменений, а также система мотивации работников и трудности, с которыми может столкнуться организация при внедрении процесса управления изменениями в свою производственно-хозяйственную деятельность.

Схема процесса управления изменениями

Но давайте начнем с понятий. Итак, изменение – это предпринятое намерение по внесению корректировок в локальную нормативную документацию, включая стратегию, стандарты, положения, должностные и ролевые инструкции, управленческую, технологическую и др., инфраструктуру организации, включая бизнес-процессы, направленное на улучшение производственно-хозяйственной деятельности всей организации, или ее отдельных элементов.

Классическая схема процесса управления изменениями представлена на рис.1:

При этом ключевыми этапами процесса управления изменениями являются:

Инициация изменения.
Анализ изменения.
Принятие решения о внедрении изменения.
Планирование внедрения изменения по срокам и ресурсам.
Координация и мониторинг внедрения изменения
Контроль результатов внедрения изменения.

Запрос на изменение может происходить от двух основных источников инициации:

Команды для оптимизации (что такое Команда для оптимизации - можно посмотреть здесь: http://openadvisors.ru/2_11_podgotovka.htm)
Любого инициативного сотрудника компании.

Запрос на изменение проходит следующие основные стадии (выделено контуром):

Каждая из указанных на схеме стадий интересна сама по себе и заслуживает пристального внимания, но хотелось бы особо выделить две из них:

Непосредственно инициация изменения (предшествует подготовке запроса на изменение);
Управление приоритетом.

Инициация изменений

Для начала рассмотрим ключевые характеристики запроса на изменение, к которым относятся:

Цель изменения.
Обоснование изменения.
Содержание изменения.
Эффект (соотношение входа - выхода) от внедрения изменения.
Сроки внедрения изменения.
Затраты на внедрение изменения.

Давайте кратко разберемся: что же такое «Запрос на изменение» и откуда вообще он берется? Предлагаю рассмотреть инициацию изменений, исходящую от любого сотрудника (т.к. инициация от Команды для оптимизации – это отдельная, но стандартизированная схема). Ответ на вопрос «что это такое?» заключается в ключевых характеристиках запроса на изменение. При внедрении данного процесса в систему управления предприятия, запрос на изменение оформляется в виде стандартизированного документа с наличием полей, соответствующих ключевым характеристикам запроса, а при необходимости – и с дополнительными полями. Гораздо интереснее ответ на вопрос «Откуда он берется?».

Расскажу на примере внедрения процесса управления изменениями в крупной сетевой сервисной компании. Инициатором изменений (после соответствующего сетевого тренинга-обучения) мог стать любой операционист компании, главное – чтобы данный сотрудник был инициативным (неравнодушным) и мотивированным на улучшения. Понятно, что мотивация персонала – это один из ключевых стимулов внедрения процесса управления изменениями, и в данном случае акцент необходимо сделать на эффективность работы службы по управлению персоналом, которая должна выбрать и обосновать перед руководством такую шкалу успеха для работников предприятия, которая позволит материальными и нематериальными стимулами обеспечить инициативу «снизу».

Итак, на своем рабочем месте, как правило, любой сотрудник ежедневно сталкивается с тем или иным набором проблем и наблюдает за существующими потерями компании. Понятно, что инициировать улучшение деятельности нужно в тех случаях, когда работник видит постоянно повторяющиеся проблемы (системные), а не разовые (которые могут быть случайными). Соответственно, любой нормальный здравомыслящий человек, видя постоянно повторяющиеся проблемы, наверняка может предложить и выход из сложившейся ситуации. В случае, если мероприятия по улучшению неочевидны по разным причинам (отсутствие у потенциального инициатора информации по теме, или недостаток знаний), то инициатор может обратиться за помощью к другим, более подготовленным сотрудникам и тогда это будет предмет коллективного творчества, главное – чтобы «Запрос на изменение» был полностью заполненным по всем обязательным полям (как минимум по формальным признакам).

Для чего это надо? Дело в том, что инициатив снизу на первоначальном этапе может быть потенциально очень много (просто «вал»), если мотивационная схема будет достаточно привлекательной, и задача создаваемой системы на первоначальном этапе, в том числе, - отсечь неподготовленные, без расчета ожидаемых эффектов изменения с тем, чтобы не растрачивать силы задействованных в процессе сотрудников на анализ неподготовленных документов. Кроме того, второй (неформальной) задачей на первоначальном этапе является - побудить сотрудников компании повышать свой профессиональный уровень с целью подготовки взвешенных, экономически оправданных решений, что в конечном итоге опосредованно (через улучшение качество персонала) приводит к повышению капитализации компании.

Управление приоритетом

Что касается управления приоритетом: после того, как менеджер по управлению изменениями определяет тип запроса на изменение по определенному алгоритму: срочное, стандартное или уникальное, назначается приоритет изменения (для чего в процессе внедрения системы разрабатывается шкала приоритетов). Приоритет определяет, какова очередность реализации запроса на изменение. При этом приоритет различных типов изменений с течением времени может изменяться (повышаться или понижаться). Смена приоритета может происходить либо автоматически, либо по решению Владельца процесса или Комитета по управлению изменениями.

Для чего нужна смена приоритета (о понижении или повышении приоритета скажем чуть ниже)? Изменение приоритета нужно для того, чтобы изменение соответствовало текущей коньюктуре, сложившейся во внешней и внутренней среде функционирования компании.

При этом пересмотр (миграция) приоритета изменения в сторону его повышения может осуществляться автоматически, либо по необходимости, а понижение приоритета чаще всего осуществляется тогда, когда появляются более приоритетные задачи или изменение теряет актуальность, соответственно, это является хорошим механизмом снижения потерь компании в части снижения ресурсоемкости изменений.

В итоге, сущность миграции приоритета заключается, простыми словами, в возможности рано или поздно реализовать предлагаемое изменение (за исключением случаев, если изменение потеряет свою актуальность).

Что касается предпринимаемых усилий по принятию решения о внедрении изменения и непосредственном процессе внедрения. Безусловно, это неотделимые важные части всего процесса, но они достаточно идентичны аналогичным процессам при повседневной реализации производственно-хозяйственной деятельности: т.е. процесс принятия решения может быть успешно реализован при подготовленном и всесторонне взвешенном предложении на улучшение, а процесс внедрения – это достаточно распространенная и, как правило, отлаженная во многих компаниях проектная деятельность.

В свете вышесказанного, представляется целесообразным дать следующие рекомендации по управлению изменениям:

Самая главная движущая сила изменений – заинтересованность и понимание руководством организации необходимости во внедрении системы управления изменениями как таковой. В этой связи следует заручиться поддержкой топ-менеджмента, в т.ч. касательно мобилизации внутренних ресурсов компании.
Когда высшее звено руководство осознало и приняло важность изменений, необходимо создать условия для инициативы «снизу» - это особенно актуально в тот экономический период, когда внешние источники развития имеют определенные ограничения.
Запуск самого процесса – весьма затратный этап (хотя стоимость создания – условно невысока), поэтому для него рекомендуется предусмотреть отдельный бюджет по ресурсам. Он должен быть достаточным для продвижения и на первой стадии, когда еще не получены ощутимые эффекты от внедрения изменений, и поэтому персонал все делает «на ощупь», без достаточной обратной связи.
Учтите, что в любом случае у Вас будет сопротивление части работников нововведениям. Это может быть обусловлено и влиянием специфичной корпоративной культуры, и естественными, человеческими качествами отдельных людей. Т.е. работники, которые сами не могут и не хотят проявлять инициативу, могут «вставлять палки в колеса» более инициативным и неравнодушным. В этой связи нужно озаботиться, с одной стороны, изменением своей корпоративной культуры под новые цели и задачи, с другой – провести индивидуальную разъяснительную работу с сотрудниками. Возможно, некоторым из них в результате придется расстаться с Вашей организацией – и это нормально.
Помните о риске недостатка компетенции участников процесса. Т.е. они, возможно, и захотят изменений, но смогут их провести. В этом случае поможет их обучение и развитие навыков, связанных с проводимыми изменениями.

Самое важно – примите для себя четкое решение: как Вы хотите, чтобы развивалась Ваша компания? И хотите ли Вы, чтобы она развивалась вообще? Но учтите, что передовые в этом вопросе страны и компании (например, Тойота) уже давно все для себя решили и успешно развиваются!