ПРИЧИНЫ ИЗЛИШНЕЙ ЧИСЛЕННОСТИ

Штатная численность разрастается на предприятиях, где не продуманы до мелочей должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых структурных подразделений. Также серьезным фактором излишней численности персонала на ряде отечественных предприятий является изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала. В то же время сегодня существует объективная необходимость снижения издержек, в т.ч. расходов на персонал, потребность во внедрении новых технологий и оборудования, проведении организационных преобразований, оптимизации бизнес-процессов, изменении направлений хозяйственной деятельности. Понятно, что вышеназванные и другие причины побуждают руководство и заинтересованные службы привлекать новых специалистов (с нужной квалификацией), перераспределять функции среди оставшегося персонала, увольнять сотрудников, не принимающих и не понимающих суть перемен.

Глава государства в последнее время неоднократно требовал согласовывать сокращения персонала с местными органами власти и решать с ними же, куда их трудоустроить. В то же время, по мнению многих экспертов, масштабных изменений на рынке труда Республики Беларусь в 2018 году не ожидается. Речь идет, в первую очередь, об отсутствии массовых сокращений и росте безработицы.

К сведению

На конец марта 2018 г. в органах по труду, занятости и социальной защиты зарегистрированы в качестве безработных 22,9 тыс. человек, что на 47,2% меньше, чем за аналогичный период прошлого года. Уровень зарегистрированной безработицы составил 0,5% к численности экономически активного населения (на конец марта 2017 г. – 1%). Национальным статистическим комитетом Республики Беларусь проведено выборочное обследование домашних хозяйств для изучения проблем занятости населения. При этом было использовано принятое во всем мире определение безработного как человека, активно ищущего работу и готового приступить к ней в ближайшее время. В стране численность фактически безработных (5,1%) оказалась выше численности официально зарегистрированных нетрудоустроенных. Среди мужчин уровень фактической безработицы в I квартале 2018 г. составил 6,8%, среди женщин – 3,3%.

Количество безработных в странах Европейского союза, где методика их подсчета отличается от применяемой методики в Беларуси, составляет в среднем около 10%, в США – 5,5%. Считается, что социально допустимые пределы безработицы составляют около 5%. Безработица в таких масштабах является не только показателем устойчивого развития экономики, но и своеобразным стимулятором конкуренции на рынке труда, мотивирует людей к высокоэффективному труду, своему постоянному инновационному развитию. Это, в свою очередь, приводит к росту производительности и качества труда на предприятиях.

СОХРАНЕНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Для дальнейшего развития предприятий реального сектора экономики Республики Беларусь необходимо решить двуединую задачу: во-первых, сохранить кадровый потенциал, во-вторых, кардинально повысить эффективность использования трудовых ресурсов. Анализ динамики количественного состава крупнейших машиностроительных холдингов страны показывает, что по состоянию на 1 января 2018 г. по сравнению с 2016 годом практически повсеместно на предприятиях, входящих в их состав, продолжилось снижение численности персонала. Его рост в прошлом году был на предприятиях холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ», в акционерных обществах «Белпромимпэкс», «БелТАПАЗ», «Промагролизинг» и в некоторых других организациях.

Уменьшение количества персонала в промышленности связано, прежде всего, с совершенствованием организационной структуры на предприятиях, оснащением производства современным оборудованием и технологическими процессами, а также со снижением на ряде предприятий объемов выпуска продукции и, как следствие, необходимостью обеспечения оптимального баланса с трудовыми ресурсами. В ближайшее время в связи со сворачиванием в стране деятельности убыточных предприятий, сокращением работников аппарата управления вряд ли стоит ожидать резкого изменения направленности данного процесса.

Сегодняшние жизненные реалии, в т.ч. современные требования к профессиональным компетенциям заставляют каждого работника трудиться с полной отдачей, дорожить своей работой, постоянно повышать квалификацию и профессиональное мастерство.

К сведению

Например, в 2017 году в отрасли машиностроения и металлургии нашей страны в общем количестве работающих в отрасли свыше 12% – руководители, 18,5% – специалисты, около 70% – рабочие. Доля лиц с высшим образованием составила 26,8% от общей численности, что на 0,6 процентного пункта выше, чем в 2016 году. Здесь трудится 19,2% работников со средним специальным образованием, 23,2% – с профессионально-техническим образованием, 29% – с общим средним образованием. Уменьшилось количество сотрудников, имеющих общее среднее образование, и рабочих, имеющих общее базовое образование.

В то же время, по данным Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь, в настоящее время спрос на рабочую силу несколько повысился, выросло количество вакансий. В постоянно меняющихся сегодня экономических условиях высокоэффективную работу своей организации работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но есть негативные тенденции, мешающие данному процессу.

Это, во-первых, высокая степень неудовлетворенности в настоящее время определенной части молодежи сложными условиями труда и режимом работы в производственной сфере, что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления социальных льгот. Сегодня более престижна работа в сфере услуг. Так, на предприятиях, подведомственных Министерству промышленности Республики Беларусь, за последние годы количество работников в возрасте до 29 лет уменьшилось по всем категориям персонала как в абсолютных, так и удельных показателях, а доля работников в возрасте старше 50 лет в общем количестве персонала растет. Средний возраст персонала в отрасли вырос с 43 лет в 2011 году до 44,7 года в 2017 году.

Во-вторых, недостаточный еще уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях Республики Беларусь, особенно по профилю новых технологий и оборудования. Поэтому на производстве часто возникают проблемы с заменой увольняемых на пенсию высококвалифицированных специалистов.

В-третьих, низкий уровень лояльности части сотрудников предприятию и своей работе.

Изучение передового практического опыта отечественных организаций показывает, что взят курс на оптимизацию численности персонала, в т.ч. и его сокращение, повышение занятости остающихся, привлечение и закрепление молодых специалистов и предотвращение оттока высококвалифицированных кадров. В первую очередь, сокращается и обновляется управленческий аппарат, имеющий «природную» склонность к расширению, персонал ремонтных и других вспомогательных служб, а интенсивность их работы и, соответственно, заработная плата – возрастают. Кроме этого, в организациях продолжают работу по избавлению от непрофильной инфраструктуры, в первую очередь социальной сферы.

Главная задача руководства и заинтересованных служб организаций при проведении оптимизации численности персонала, всегда требующей деликатности, внимания к людям, использования всех внутренних резервов, не допустить так называемой «шоковой терапии». Необходимо стремиться при возможности провести не просто сокращение численности или штата работников, а перераспределение их внутри предприятия. Ведь после каждого кризиса наступает период экономического роста, когда нужен дополнительный подготовленный персонал. К тому же предприятие, «выбрасывающее на улицу» в массовом порядке работников, ухудшает свой имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться инвесторы и партнеры.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения или при минимальном количестве сокращений – наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договоры. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно – надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг. Текущими резервами оптимизации численности персонала может быть и увольнение нарушителей трудовой дисциплины, использование неполной вынужденной занятости и гибких графиков работы, прекращение или замораживание нового найма работников.

Отдельно нужно остановиться на работающих пенсионерах. Иногда можно услышать такое мнение: мол, надо предложить уйти с предприятия на пенсию всем работающим пенсионерам, т.к. они уже социально защищены, и проблема оптимизации численности будет решена. Это, по мнение автора, неверно. Среди работающих пенсионеров (а их в среднем на предприятиях несколько процентов) есть прекрасные специалисты, в первую очередь в числе наладчиков, ремонтников, слесарей-инструментальщиков, без которых ни один завод пока не обойдется. Кроме того, нужно не забывать об одном из золотых правил кадровой политики – о разумном сочетании в коллективе опыта и молодости, о преемственности поколений. Да и средний белорус по данным государственной статистики стал за последние несколько десятилетий жить на пять лет дольше. А пенсионный возраст у нас, несмотря на некоторое увеличение с 2017 года, один из самых низких в мире, т.е. у нынешнего молодого пенсионера наряду с опытом еще остается достаточно энергии, креативности и здоровья. Поэтому нужно разработать четкую программу использования труда людей пенсионного возраста на всех специальностях и учесть при этом возможности и разработать критерии, позволяющие или не позволяющие использовать их труд на каждой конкретной должности или специальности. В условиях рынка главное конкурентоспособность рабочей силы, а не возраст работника. Тем более, как уже отмечалось, престижность работы на многих предприятиях реального сектора экономики нашей страны среди молодежи пока значительно ниже, чем, например, в сфере услуг или торговле.

ПРОЦЕСС ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ

Если только вышеназванными мерами ограничиться нельзя, то к подготовке процесса предстоящей оптимизации необходимо отнестись как к системной комплексной работе. То есть необходимо тщательно продумать состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи. Практика показывает, что мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов организаций и по сокращению численности обычно разрабатываются заинтересованными службами совместно с профсоюзными организациями, местными властями в регионах, службами занятости и обязательно проходят предварительное обсуждение в трудовых коллективах. Это помогает предотвратить рост социальной напряженности и снижение степени социальной защищенности работников, повысив при этом экономическую эффективность деятельности предприятия.

Проведение организационно-технических мероприятий, направленных на оптимизацию численности, требует большой подготовительной работы. Необходимо исследовать состояние местного и регионального рынков труда (э то особенно важно для крупных градообразующих предприятий), а также оценить перспективы развития предприятия. В числе прочих нормативных документов нужно использовать Методические рекомендации по проведению кадровой диагностики организаций с целью выявления потенциально избыточной численности персонала, разработанные совместно международными и национальными экспертами и утвержденные постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 29 декабря 2010 г. № 181. В них заложены такие требования, как получение комплексной и достоверной оценки (поэтому используются стоимостные, натуральные, трудовые измерители), практическая применимость. Используя данные рекомендации, наниматель сможет определить потенциал высвобождения, составить списки работников, находящихся под риском увольнения, и разработать соответствующие кадровые мероприятия. Кадровая диагностика способствует оптимизации затрат на персонал, совершенствованию организационной структуры и в результате – повышению конкурентоспособности организаций. Она состоит из следующих этапов:

· анализ основных экономических показателей организации;

· оценка потенциально избыточной численности персонала;

· определение направлений оптимизации численности персонала.

Источниками информации для проведения кадровой диагностики являются данные государственной статистической отчетности, ведомственной статистической отчетности и оперативного учета в организации. Также могут изучаться нормативные документы, регламентирующие работу подразделений, работников, утвержденный бизнес-план развития организации, выявляться основные источники потерь рабочего времени и возможности для оптимизации трудовых процессов, анализироваться размеры превышения запасов нереализованной продукции над нормативным значением и т.д.

Можно сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (причем успешными) в отрасли. Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества работников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала. Поскольку ключевой бизнес – производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Затем необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала в разрезе подразделений, с учетом выполняемых каждым из них функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). Для этого используются внешние или внутренние аудиторы. Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения.

Учитывая опыт отечественных, российских и украинских предприятий по оптимизации численности персонала, можно предложить следующую схему деятельности. Для координации всей этой работы создается рабочая группа из специалистов важнейших служб предприятия, возглавляемая одним из заместителей генерального директора. Аналогичные рабочие группы создаются в цехах и отделах под председательством руководителей структурных подразделений. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Одновременно экономическая, производственная и маркетинговая службы представляют рабочей группе данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой предприятием продукции на предстоящий период: по номенклатуре, производственным мощностям и т. д. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Инженерные и другие заинтересованные службы представляют данные об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических обслуживаний, изменениях в энергокомплексе, а также представляют бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Экономическая служба готовит еще информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных участков, непрофильных видов деятельности. Социальная служба представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

В результате всей этой работы выявляется потенциал избытка персонала и масштабы предстоящего высвобождения. Готовятся задания по оптимизации численности персонала или размер лимитов экономически необходимой численности работников для рабочих групп структурных подразделений.

Проекты лимитов доводятся до подразделений с целью не только их ознакомления, но и получения встречных предложений.

Ведь только за счет реорганизации структуры управления цехами, отделами, службами с целью упразднения излишних звеньев управления, централизации и концентрации ремонтных, обслуживающих, технических и других функций деятельности предприятий можно добиться заметного повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Не секрет, что сегодня на ряде предприятий численность руководителей, специалистов, вспомогательных рабочих отнюдь не является оптимальной по отношению к основным рабочим, т.е. тем, кто выпускает конкретную продукцию. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

Понятно, что механически отсекать часть коллектива нельзя. Главной целью должно быть не высвобождение, а повышение эффективности занятости. Поэтому целесообразно пересмотреть нормы труда, оценить необходимость повышения квалификации и переподготовки работников, применить внутренние перемещения, усилить связь с учреждениями образования, органами государственной службы занятости.

Перераспределение численности в большей степени на предприятиях касается инженерно-технических работников. Заинтересованным службам, руководству структурных подразделений нужно определить в цехах рабочие места, на которых можно использовать труд специалистов с высшим образованием. Это, как правило, наиболее сложные, уникальные и ответственные виды работ, требующие высокой квалификации и специальной подготовки. На Западе рабочий с высшим образованием – это уже не исключение, а часто правило, требование времени. И в нашей стране только в машиностроении на местах рабочих трудятся около четырех тысяч сотрудников, имеющих высшее техническое и экономическое образование, которое зачастую им по профилю работы и не нужно. Нужно внимательно проанализировать количество рабочих, приходящихся на одного мастера, на разных участках производства. Здесь также зачастую можно обнаружить цифры, в несколько раз уступающие требованиям нормативов. Значит, участки и службы необходимо укрупнять и объединять.

Следует еще раз проанализировать список тяжелых работ и работ с вредными и (или) опасными условиями труда, на которых запрещается привлечение к труду женщин. При этом нужно иметь в виду, что в 2014 году данный список был утвержден в новой редакции. Если в предыдущем списке было 252 позиции, то в новом – 181 вид работ.

Не нужно забывать и о естественном оттоке работников, иначе говоря, текучести кадров. За год она в среднем достигает около 10%. И если на предприятие прекращается прием работников извне, то появляющиеся вакансии будут занимать, при условии переобучения, высвобождаемые с других участков специалисты и рабочие. Таким образом и будет происходить процесс перераспределения численности. Да, он для кого-то может оказаться болезненным. Необходимо будет преодолеть определенный моральный барьер, нежелание переучиваться, менять коллектив. От руководителей и специалистов требуются определенные усилия по преодолению еще существующего, к сожалению, негативного отношения у определенной части работающих к профессиональному обучению как к делу ненужному и лишнему. Нужно научиться доходчиво и настойчиво убеждать людей, и не только высвобождаемых с тех или иных участков производства, о жизненной необходимости повышения квалификации, получения второй и далее профессии.

Необходимо также расширить сферы совмещения профессий и зон обслуживания, обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства, т.е. устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, минимизировать численность персонала на участках с недозагруженными производственными мощностями и работающими с убытком, улучшить условия труда, внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала и др.

При реализации такого социально значимого проекта, как оптимизация численности персонала, важно организовать эффективную работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и региональных СМИ необходимость и преимущества предложенных решений. Это помогает предотвратить рост социальной напряженности и снижения степени социальной защищенности работников, повысив при этом экономическую эффективность деятельности предприятия.

Главной целью проведения всех вышеназванных мероприятий должно быть не высвобождение численности, а повышение эффективности занятости. Поэтому службы предприятия должны разработать не только проекты лимитов численности, но и рекомендации по повышению эффективности работы сотрудников. Логичным итогом всей подготовительной работы является подготовка приказа о реально необходимом сокращении численности или штата работников, а также внесение изменений и дополнений в штатное расписание и его утверждение. Следующая стадия – это подготовка списка работников, намеченных к сокращению. Это очень ответственное дело, поэтому, исходя из своего более чем десятилетнего опыта работы заместителем генерального директора по труду и кадрам крупного машиностроительного предприятия, хочу отдельно остановиться на правовых аспектах работы по сокращению штатов.

ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ СОКРАЩЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ИЛИ ШТАТА РАБОТНИКОВ

При изменении штатного расписания топ-менеджерам, работникам заинтересованных служб, руководителям структурных подразделений необходимо помнить требование ст. 45 ТК, в которой установлены критерии, позволяющие правильно выбрать работника, чья должность подлежит сокращению. В ней сказано, что преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Более высокая производительность труда, зависящая от количества и качества изготовленной продукции, выполненных работ или оказанных услуг, должна быть документально подтверждена зафиксированными показателями работы за последние годы. Более высокая квалификация подтверждается дипломом об окончании высшего или среднего специального учебного заведения, наличием ученой степени, звания, фактом повышения квалификации, материалами проведенной аттестации специалистов, приказами о поощрении и т.д.

Безоговорочное преимущество при этом имеют беременные женщины, женщины, имеющие детей до 3 лет, одинокие матери, имеющие детей в возрасте от 3 до 14 лет (детей-инвалидов – до 18 лет). В соответствии со ст. 268 ТК их квалификация и производительность труда значения не имеют. Также преимущественное право на оставление на работе независимо от производительности труда и квалификации в соответствии с частью третьей ст. 45 ТК имеют инвалиды, работающие в организациях обществ слепых, глухих и т.д., а также в цехах и на участках для использования труда инвалидов других организаций.

При равной производительности труда и квалификации преимущественное право на оставление на работе имеют сотрудники, заболевшие и перенесшие лучевую болезнь, ставшие инвалидами вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС, принимавшие участие в ликвидации ее последствий (ст. 325 ТК). В коллективные договоры, соглашения могут включаться отдельные статьи, содержащие положения о предпочтении при равных квалификации и деловых качествах у сотрудников в оставлении на работе при сокращении штата. Например, это могут быть работники, другие члены семьи которых не имеют самостоятельного заработка, предпенсионного возраста, имеющие длительный стаж работы у данного нанимателя, и т.д.

Высвобождаемому работнику наниматель обязан предложить другую работу (вакантную должность) в той же организации, соответствующую его квалификации. Не нужно упускать из виду возможность предложения ему должностей временно отсутствующих работников (в связи с отпуском по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возрасти, длительная командировка и т.д.). Предлагая другую работу, необходимо указать новые обязанности, размер оплаты труда. Причем необходимо помнить, что предлагать имеющиеся вакансии нужно не только в день увольнения или в день предупреждения, но и в течение действия всего срока предупреждения, если в организации появляются новые вакансии, на которые работник может претендовать. Нужно еще иметь в виду, что наниматель имеет право перевести более квалифицированного работника, чья должность сокращается, с его согласия на другую должность той же специальности, а уволить по сокращению штата менее квалифицированного работника, занимающего данную должность.

В период срока предупреждения работник может выбирать себе новую работу, обращаясь в службу занятости и к другим работодателям. Для этого ему, согласно ст. 43 ТК, дается один день в неделю без сохранения заработной платы. На ряде предприятий в коллективные договоры включен пункт о том, что работнику в период срока предупреждения предоставляется один свободный день в неделю с сохранением заработной платы для решения вопроса о самостоятельном трудоустройстве у других нанимателей. Это же можно сделать и по договоренности с нанимателем.

Увольнение работника до истечения этого срока без его согласия считается недопустимым. В то же время наниматель вправе с письменного согласия работника заменить ему предупреждение о предстоящем высвобождении выплатой компенсации в размере двухмесячного среднего заработка и уволить его по п. 1 ст. 42 ТК без соблюдения двухмесячного срока предупреждения. Работник также может по письменному заявлению быть уволен до истечения срока предупреждения, и наниматель не вправе ему в этом препятствовать. В ТК предусмотрено, что расторжение трудового договора по этому основанию производится после предварительного, но не позднее чем за две недели, уведомления профсоюза.

Вопросы обеспечения занятости населения, в т.ч. работников, работающих в режиме вынужденной неполной занятости, и высвобождаемых сотрудников, решаются в рамках реализации подпрограммы «Содействие занятости населения» Государственной программы о социальной защите и содействии занятости населения на 2016-2020 годы. Службы занятости Республики Беларусь оказывают содействие в трудоустройстве безработных на созданные рабочие места и имеющиеся вакансии, частично компенсирует затраты предприятий на профессиональное обучение работников, подлежащих высвобождению, в целях их последующей занятости, а также безработных, принятых на работу на данное предприятие по направлению службы занятости, при условии высвобождения их другими нанимателями, переселяют их на новое место жительства и работы, оказывают содействие в организации предпринимательской деятельности безработным и т.д. В Общереспубликанском банке вакансий аккумулируются сведения о наличии свободных рабочих мест на предприятиях страны, в т.ч. с возможностью предоставления жилого помещения. Работает портал государственной службы занятости населения, который позволяет нанимателям самостоятельно в онлайн-режиме размещать сведения о наличии у них вакансий.

Судебная практика свидетельствует, что расторжение трудового договора (контракта) по сокращению численности или штата работников будет являться правомерным при соблюдении следующих условий:

Имело в действительности место сокращение штата или численности работников;

Были учтены производительность труда и квалификация работника;

Учтены при равной производительности труда и квалификации преимущественные права и предпочтения работника;

Приняты со стороны нанимателя все меры к трудоустройству увольняемого работника;

Предварительное (не позднее 2 месяцев, если более продолжительные сроки не предусмотрены коллективным договором, соглашением) предупреждение работника о предстоящем увольнении;

Уведомление государственной службы занятости о предстоящем высвобождении работника нанимателем с указанием профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

При этом, рассматривая иски о восстановлении на работе лиц, уволенных по п. 1 ст. 42 ТК, суды не вправе обсуждать вопрос целесообразности факта сокращения численности или штата работников, поскольку это право нанимателя.

В заключение необходимо отметить, что оптимизация численности персонала – это очень болезненный метод сокращения затрат производства. Если применять его продуманно и взвешенно, он будет эффективно работать и давать положительные результаты. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным. Оно, как правило, необратимо для организации.

Геннадий Владимирович ЧИМАНСКИЙ

Менеджер по персоналу

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства - крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

расходы на социальный пакет и льготы для работников;

расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

расходы на обеспечение техники безопасности;

Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала - это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро - это сотрудники:

участвующие в основных бизнес-процессах компании;

приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие - «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

«естественное» выбытие;

«мягкое» сокращение;

управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста - тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника - пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия - это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

использование досрочных льготных пенсионных программ;

перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чт·бы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) - особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов - сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Реализация программы оптимизации численности персонала

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании - Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Решая вопросы повышения эффективности бизнеса, многие руководители приходят к выводу о необходимости снижения расходов на персонал. Оптимизация численности персонала компании является одним из выходов в кризисный период. Однако проводить ее нужно крайне осмотрительно, чтобы не получить обратный эффект – снижение производства.

Из статьи вы узнаете:

Выяснив число сотрудников, подлежащих сокращению, следует перейти к этапу определения, кто именно должен будет покинуть свое рабочее место. Причем здесь может идти речь не только об увольнении, но и о перераспределении кадров по структурным единицам предприятия.

Как понять, кто из сотрудников лишний

Планируя программу сокращений, необходимо учитывать нормы Трудового кодекса РФ. Так, согласно статье 179, при сокращении штата приоритет на сохранение места имеют специалисты с более высокой квалификацией и производительностью труда. Статья 261 ТК РФ прямо указывает на невозможность увольнения по инициативе работодателя сотрудников определенных категорий (беременных, женщин с детьми до 3 лет и др.).

В вопросе выбора работников на увольнение руководство может ориентироваться на основные производственные характеристики сотрудников. С помощью этих данных легко определить тех специалистов, без которых работа не может качественно выполняться. Например, это сотрудники:

приносящие предприятию наибольшую прибыль;
задействованные в основных бизнес-процессах компании;
обладающие наибольшей квалификацией;
узкоквалифицированные специалисты, которым сложно быстро найти замену на рынке труда.

Поэтому рассматривать кандидатов на увольнение следует среди всех остальных работников. После определения потенциальных кандидатов на увольнение необходимо выбрать методы, по которым будет производиться сокращение количества сотрудников.

Методы оптимизации численности персонала

Методы оптимизации численности персонала выбираются в зависимости от производственной ситуации. Можно выбрать классическое сокращение штатов согласно ТК РФ. Руководство выпускает соответствующий приказ, подпадающих под сокращение сотрудников за два месяца предупреждают об увольнении, им выплачивают положенные по закону компенсации и увольняют.

Этот метод оптимизации количества персонала считается самым жестким, он негативно влияет на мотивацию работников и психологический климат в коллективе. Поэтому его стоит использовать в крайних случаях.

Сокращение количества сотрудников можно провести мягкими методами с помощью следующих действий:

утстаффинг, аутсорсинг и лизинг. Ряд сотрудников можно без ущерба для эффективности производства перевести на один из вариантов удаленной работы, то есть тем или иным способом вывести за штат. Специалист все также будет выполнять для вас необходимую работу, однако не будет числиться в штате, что заметно снизит расходы на персонал. При этом многие работники весьма положительно принимают такую перемену в организации их труда.

Внедрение досрочных льготных пенсионных программ. Эта мера поможет снизить численность сотрудников предпенсионного возраста. Суть заключается в том, что сотрудникам предлагается уволиться по собственному желанию, при этом специальным соглашением гарантируется выплата части средней заработной платы до достижения ими пенсионного возраста при условии, что они больше нигде не будут работать.

После этого необходимо спланировать программу сокращений. Например, статья 45 Трудового Кодекса РБ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Рассматривая вопрос о кандидатах на увольнение, можно принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро -- это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро -- это сотрудники:

1) участвующие в основных бизнес-процессах компании;
2) приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
3) обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
4) специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
5) демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия -- это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости -- набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие -- «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

«Жесткий» подход -- это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива -- жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» выбытие;
2) «мягкое» сокращение;
3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала -- это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации -- создать для этого некоторые условия. Самый простой способ -- временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

1) использование досрочных льготных пенсионных программ;
2) перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
3) стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Оптимизация численности персонала -- это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий -- он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности персонала -- один из методов сокращения издержек организации.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства -- крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал;

1) расходы на социальный пакет и льготы для работников;
2) расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
3) расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
4) расходы на обеспечение техники безопасности;
5) стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
6) прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
2) совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
3) организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
4) созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;
5) сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У предприятия со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

1) макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов);
2) развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале;
3) политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране;
4) конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности предприятия в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что предприятию необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы;
5) понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей.

К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

1) экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде;
2) экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем.

1) объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.
2) выезд в институты и другие учебные заведения.
3) государственные агентства занятости.
4) частные агентства по подбору персонала.
5) интернет. Всемирная сеть (World Wide Web).

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех, кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование .

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Процесс набора и отбора персонала, т.е. формирование трудового коллектива занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства - труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и решать в достаточно сжатые сроки.

Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Для того, чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

1) планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий;
2) поиск и отбор персонала;
3) адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей;
4) анализ работы и нормирование труда;
5) система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов;
6) обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации;
7) оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций;
8) внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации;
9) формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Поиск и отбор персонала, являясь ключевым элементом политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При поиске и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

1) поиск и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом;
2) необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;
3) необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность;

Для того, чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.

1) Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2) Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3) Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4) Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
5) Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6) Определение методов отбора персонала, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
7) Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Недостатки управления в организациях в целом:

1) нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
2) во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;
3) не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
4) недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала;
5) отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале;
6) не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала;
7) при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

При этом можно отметить и ряд проблем в сфере поиска и отбора персонала, обусловленных спецификой самих организаций. Так, ряд крупных и известных в Беларуси организаций в последние годы столкнулись с трудностями в сфере политики персонала (в том числе и поиска и отбора новых работников) из-за частых изменений в оргструктуре предприятий, из-за смены собственников, изменения стратегии развития, из-за внедрения новых управленческих концепций. В ряде случаев была не только не ясна потребность в персонале, была не ясна оргструктура предприятия, иногда даже было не ясно, кто собственно будет отвечать за работу с персоналом.

При оптимизации численности персонала можно выделить следующие подходы:

1) директивный подход - установление в административном порядке размера (в процентном отношении) сокращения численности персонала в целом по компании;
2) ценочный подход - проведение оценки персонала различными методами для выделения ключевых сотрудников и «балласта», подлежащего сокращению;
3) процессный подход - сокращение персонала через оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры;
4) подход через нормирование численности - расчет оптимальной численности, необходимой для выполнения производственной программы, с учетом оптимизации бизнес-процессов .

Таблица 1

Подходы к оптимизации численности работников предприятия: преимущества и недостатки

Варианты	Преимущества	Недостатки

Директив-ный подход	эффект от реализации достигается в min сроки	рост напряженности в коллективе, уход ценных специалистов, компенсационные выплаты при сокращении, риск сбоев в рабочих процессах и потери ключевых компетенций, вероятность возврата к прежнему уровню расходов через некоторое время
Оценоч-ный подход	эффект от реализации достигается в минимальные сроки	рост напряженности в коллективе, риск сбоев в рабочих процессах, компенсационные выплаты при сокращении, вероятность возврата к прежнему уровню расходов через некоторое время
Процес-сный подход		эффект достигается в долгосрочном плане, требуется дополнительные ресурсы для проведения оптимизации бизнес-процессов
Подход через нормиро-вание числен-ности	эффект от реализации устойчивый, влияет и на другие сферы организации	эффект достигается в долгосрочном плане, требуется дополнительные ресурсы для проведения нормирования численности

Каждый подход имеет свои плюсы и минусы. Применение подходов зависит от тех задач, которые стоят перед бизнесом. Если необходимо получить быстрый эффект в краткосрочном плане, то используют директивный или оценочный подход, либо их сочетание. Если требуется устойчивый эффект в долгосрочном плане, то применяют процессный подход или нормирование численности, либо их сочетание.

Таким образом, существуют различные подходы к оптимизации численности, позволяющие предприятию выбрать оптимальный для себя.

Сегодня, в период экономического спада, особую актуальность приобретают вопросы, связанные с применением трудового законодательства при увольнении работников. Существующая в этой области практика — а ее объем стремительно увеличивается -- говорит о том, что даже прямые требования закона часто игнорируются. А ведь теоретически права работников защищены довольно неплохо.

Сокращение штата

В условиях кризиса многие хозяйствующие субъекты часто вынуждены прибегать к сокращению штата. Эта мера крайне болезненна как для работников, так и для самого работодателя. Дело в том, что Трудовой кодекс предъявляет к процессу сокращения ряд достаточно жестких требований.
Прежде всего ограничения связаны с прямым указанием в законе лиц, которые не могут быть уволены по сокращению штата. По инициативе работодателя трудовой договор не может быть расторгнут с беременными женщинами (кроме случаев ликвидации организации или прекращения деятельности индивидуального предпринимателя). В соответствии со ст. 261 ТК РФ нельзя сокращать женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида - до 18 лет), а также других лиц, воспитывающих указанных детей без матери. Работодатель не в праве уволить по своей инициативе работника в период его временной нетрудоспособности, в период пребывания в очередном отпуске и в отпуске по уходу за ребенком.
Сокращение допускается, только если невозможно перевести работника (с его письменного согласия) на другую имеющуюся у работодателя вакантную должность. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности (ст. 81 ТК).

Порядок сокращения

Трудовое законодательство регламентирует и саму процедуру сокращения штата. Так, приняв это непростое решение, работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации (если таковой имеется) не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. А если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовым увольнениям, то и вовсе за три месяца (ст. 82 ТК РФ)
Как уже отмечалось, при проведении мероприятий по сокращению штата работодатель обязан предложить увольняемому другую имеющуюся работу. На практике, стремясь избежать этой необходимости, работодатель обычно заблаговременно упраздняет вакантные должности. Далее, о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации или сокращением штата работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения. Ждать два месяца необязательно, но такое «нетерпение» не будет менее обременительным: работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор и раньше, выплатив ему помимо заработной платы за отработанное время дополнительную компенсацию в размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.
И самое неприятное для работодателя: при увольнении в связи с ликвидацией организации или сокращением штата увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Более того - за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не больше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

По взаимному согласию

С учетом жесткости изложенных требований трудового законодательства работодателю может оказаться гораздо выгоднее воспользоваться нормой ст. 78 ТК РФ, в соответствии с которой трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон. Закон не конкретизирует, какие именно условия должны при этом соблюдаться и каков порядок достижения подобного соглашения. Именно это, вероятно, является причиной того, что данный способ прекращения трудовых отношений применяется не так часто - обычно в отношении руководящего звена компаний. На практике, как хорошо известно, работодатель склонен (зачастую используя давление) вынуждать «лишних» сотрудников писать заявления об уходе по собственному желанию.
Следует лишь отметить, что, как правило, руководствуясь «косвенными» указаниями ТК РФ, касающимися формы трудового договора, соглашение об увольнении также оформляют в письменной форме и в двух экземплярах.

В отпуск без содержания

В новейшей российской истории, а именно в середине - конце 90-х годов, уже был период, когда тяжелая экономическая ситуация обусловила распространение так называемых отпусков без содержания по инициативе работодателей. Впоследствии, в эпоху «стабильности», это явление если и не исчезло полностью, то во всяком случае потеряло острую актуальность. Сейчас практика подобных нарушений вновь получает распространение. Принудительное предоставление отпусков без сохранения содержания, по данным опроса организаций - членов РСПП, не исключает половина работодателей.
Статья 128 ТК РФ предусматривает возможность предоставления работникам отпуска без сохранения заработной платы. Во время этого отпуска за работником сохраняется его должность. Такой отпуск предоставляется по письменному заявлению работника по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам. Продолжительность определяется по соглашению между работником и работодателем. На практике, поскольку «уважительность» причины - критерий достаточно размытый, все зависит от согласия работодателя. Закон перечисляет случаи, в которых работодатель подобный отпуск предоставить обязан, и определяет продолжительность отпусков (например, работающим пенсионерам по старости - до 14 календарных дней в году; работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников - до пяти календарных дней).
В то же время следует помнить, что трудовое законодательство не предусматривает такую форму, как «вынужденный отпуск». Хотя она все чаще применяется работодателем при угрозе массовых увольнений, отсутствии работы и т. п. Тем самым руководители стремятся «придержать» работников, избежать дороговизны процесса сокращения штатов и социальной напряженности. Особенно часто это происходит на крупных предприятиях, работающих в реальном секторе экономики, которые страдают от сокращения спроса на свою продукцию. Применение системы «вынужденных отпусков» вполне можно квалифицировать как нарушение прав работников, закрепленных ст. 157 ТК РФ, которая предусматривает оплату труда при простое. Время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника, а по причинам, не зависящим от работодателя и работника, в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя. Разграничить эти два случая не всегда просто. Примечательно, что крупнейшее объединение профсоюзов России - ФНПР - не так давно заявило о намерении тщательно отслеживать подобные ситуации в период кризиса и добиваться того, чтобы возникающие простои каждый раз оплачивались именно как произошедшие по вине работодателя.
Правда, работники часто сами в ответ на предложение работодателя пишут заявления на отпуск без сохранения заработной платы, тем самым превращая подобную практику в юридически безупречную.

Снижение зарплаты

Стремясь снизить свои издержки и при этом избежать увольнений, работодатели нередко идут на урезание заработных плат сотрудникам. Могут ли они сделать это в одностороннем порядке?
Согласно ст. 57 ТК РФ условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты) являются обязательным условием трудового договора. При этом ст. 72 кодекса говорит нам о том, что изменение определенных сторонами условий трудового договора допускается только по соглашению сторон, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ. Таким случаем можно считать норму ст. 74: если по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника.
О предстоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших их необходимость, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Важно отметить, что такие обстоятельства, как мировой финансовый кризис, экономическая рецессия и сокращение спроса на продукцию предприятия сами по себе не могут считаться «изменением организационных или технических условий труда», а потому при возникновении трудового спора ссылка на них вполне может быть успешно оспорена.

Неполный рабочий день

Перевод работников по решению работодателя на неполный рабочий день и сокращение рабочей недели - широко практикуемые сегодня меры. Но в соответствии с трудовым законодательством такие процедуры возможны в строго определенных условиях и, что самое важное, только на определенный срок. Если «изменения организационных или технических условий труда», о которых говорилось выше, могут повлечь за собой массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации ввести режим неполного рабочего дня и / или неполной рабочей недели на срок до шести месяцев.
Особенности сокращения госслужащих
В условиях экономического кризиса ни один трудящийся не может чувствовать себя абсолютно защищенным от увольнения. Это касается и сотрудников различных государственных органов, которые при секвестре расходной части федерального или регионального бюджетов вполне могут оказаться затронутыми сокращениями и «оптимизациями».
Как известно, труд госслужащих регулируется специальным законом - от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», который часто называют «трудовым кодексом чиновника». Статьей 31 указанного закона регулируются отношения, возникающие при реорганизации или ликвидации государственного органа либо сокращении должностей гражданской службы. Эти случаи не всегда влекут прекращение служебных отношений с государственным служащим. Они могут быть продолжены в случае предоставления гражданскому служащему с учетом уровня его квалификации, профессионального образования и стажа возможности замещения иной должности гражданской службы в том же государственном органе либо в другом государственном органе, а также при направлении его на профессиональную переподготовку или повышение квалификации. Необходимо отметить, что в законе четко не обозначена обязанность представителя нанимателя предлагать сокращаемому гражданскому служащему вакантную должность.
При реорганизации государственного органа или изменении его структуры служебные отношения с гражданскими служащими, замещающими должности в этом государственном органе, могут быть прекращены только в случае сокращения должностей гражданской службы. К процессу сокращения чиновников предъявляется ряд требований. Так, представитель нанимателя за два месяца до сокращения обязан сообщить об этом в письменной форме. С письменного согласия служащего с ним могут расторгнуть служебный контракт и без такого предупреждения. В отличие от аналогичной нормы ТК РФ, здесь каких-либо дополнительных компенсаций не предусмотрено.
При увольнении с гражданской службы в связи с реорганизацией государственного органа, изменением его структуры, ликвидацией, а также в связи с сокращением должностей гражданской службы увольняемому выплачивается компенсация в размере четырехмесячного денежного содержания. Законодатель особо подчеркивает, что выходное пособие при этом не выплачивается.