Расчет штатной численности производится с учетом особенностей структуры организации, функций и уровней управления. Узнайте, как определить штатный состав, какие формулы применить.
Из статьи вы узнаете:
Что такое штатная численность работников: определение
Расчет штатной численности работников необходимо проводить в целях оптимизации количества сотрудников. Чтобы затраты на персонал не превысили нормы, а организация смогла получать стабильную прибыль, рационально применять отраслевые нормы, рассчитанные специалистами НИИ.
На основании расчета штатной численности определяются такие показатели, как:
количество времени, необходимое сотрудникам соответствующей специальности и квалификации на выполнение работ определенной сложности;
количество работников, которые должны быть задействованы в конкретном подразделении компании.
Общее количество затрат за год/ч
Нормативный фонд рабочего времени каждого сотрудника за один год в часах
Коэффициент невыходов во время очередного отпуска, болезни и т.д.
Нормативный фонд рабочего времени условно принимается за две тысячи часов. Эти рекомендации расчетов приведены для бюджетных организаций. Но норматив расчета штатной величины может применяться и коммерческими организациями. Соответствующими законами и постановлениями нормативы утверждены для работников:
- юридических служб;
- финансовых служб;
- бухгалтерий;
- служб охраны труда;
- военно-учетных столов;
- прачечных;
- котельных;
- оздоровительных комплексов и т.д.
Как проводится расчет штатной численности работников
Штатная численность работников – это количество персонала соответствующей специальности и квалификации, достаточное для выполнения поставленных задач. При определении нормативной величины необходимо использовать простую формулу:
- V является плановым объемом работ, цифры запрашивают у руководителей подразделения;
- Фрв относится к фонду рабочего времени на соответствующий планируемый период. В среднем годовой фонд времени при 40-часовой неделе составляет 2004 часа, месячный равен 176 часов;
- Впл указана плановая выработка в расчете на одного работника. Запросить показатели можно у руководителей отделов;
- Квн учитывает плановый коэффициент по выполнению норм. Определяют показатели в соотношении плановой выработки определенного периода в текущем году и фактической выработки аналогичного периода предыдущего года. Показатели запрашивают у руководителей структурных подразделений.
Пример
В отделе продаж работало 15 человек. Генеральный директор предприятия счел, что это много для небольшой компании, и попросил директора по персоналу просчитать и определить, возможно ли сократить штат соответствующего подразделения. HR-директор воспользовался стандартной формулой: Н = V: (Фрв × Впл × Квн). В качестве основ планового объема показателя V был использован объем продаж, запланированный на период с января по ноябрь 2017 года. Цифра составила 1 264 710 000 руб. Фонд рабочего времени по показателю Фрв с января по ноябрь 2017 года составил 1803 часа. Плановая выработка в расчете на одного специалиста по показателям Впл за учетный период составила 66 699 руб. При этом фактическая выработка за учитываемый и сопоставляемый аналогичный период предыдущего 2016 года равна 60 305 рублей. Плановый коэффициент по выполнению норм показателей Квн был рассчитан следующим образом: 66 699: 60 305 = 1,11. Эти показатели подставили в стандартную формулу и получили соответствующий результат: 1 264 710 000: (1803 × 66 699 × 1,11) = 9 человек. Цифра прямо показывала, что штатная численность превышена, и персонал необходимо сокращать.
Читайте также:
Норматив штатной численности бухгалтерии
Расчет штатной численности бухгалтерии проводится с учетом соответствующих отраслевых норм. При определении количества бухгалтеров учитывается нормативная численность работников предприятия и всех структурных подразделений. Для каждого диапазона измерения используют разные расчетные зависимости и применяют специально разработанные формулы. Учитывается и специфика работа каждого предприятия и такие показатели, как:
- число обслуживаемых структурных подразделений;
- коэффициенты удельного веса по бухгалтерскому учету.
Штатная и фактическая величина работников – это две разных единицы. В каждом диапазоне применяются разные зависимости расчетных данных. Если на предприятии проводятся специфические виды учета, результаты численности бухгалтеров будут существенно отличаться, чем при типовых видах работ.
Как определить численность штатного персонала организации и подразделений
Расчет штатной величины проводится с учетом того, что нормативное количество работников является идеалистическим положением вещей. В нормативах не учитывается, что сотрудники периодически болеют, уходят в очередной отпуск и т.д. работодателю необходимо определить, какое количество человек потребуется для замены временно отсутствующего персонала. Для ответа на этот вопрос необходимо определение списочной величины. Показатели определяют по формуле:
Н – это нормативная численность работников;
Кн отражает плановый коэффициент невыходов на работу. Показатель вычисляется по следующей формуле: Кн = 1 + Дн. При этом Дн определяющая доля нерабочего времени в общем фонде всего рабочего времени, рассчитанному по производственному календарю. Показатели определяются как общая сумма часов невыходов, поделенная на расчетное общее количество всех рабочих часов в соответствующий указанный период.
Пример
Директор по персоналу рассчитал нормативную численность отдела продаж. Получилась цифра 9. Для исчисления списочной численности был определен плановый коэффициент невыходов – Кн, начиная с января по ноябрь 2017 года. Учитывались следующие данные: количество нерабочих дней в течение года – 49, из них 28 дней плановый отпуск, плюс 7 дней без сохранения зарплаты в соответствии с Трудовым кодексом и плюс 14 дней норматив больничных листов, это 392 часа при учете 8-часовой недели. Доля всех нерабочих часов по формуле Дн составила: 392 часа (невыходы): 1 803 часа (учет общего количества рабочих дней). Результат был равен 0,22. Коэффициент невыхода в январе-ноябре: 1 + 0,22 = 1,22. Необходимая штатная численность равна 9 × 1,22 = 11 сотрудников.
Обратите внимание! Понятие штатная численность ближе соответствует действительности, чем нормативная, которая всегда при расчетах получается значительно ниже. При экономии бюджета на оплату труда рационально выбирать средний показатель.
От каких показателей зависит структура и штатная величина
Структура и штатная величина – два сопоставимых понятия. При исчислении штатного количества работников всегда стоит учитывать структурные особенности организации. Необходимо выявить диспропорции между количеством руководящего состава и рядовых сотрудников:
посмотреть, какое количество персонала обслуживает каждый бухгалтер, экономист, юрист;
определить количество производственных отделов, обслуживающих подразделений;
число подчиненных у каждого руководителя.
Норматив штатной величины, исходя из эффективности управления, составляет:
для руководителей верхнего уровня – от трех до пяти;
для среднего звена – от семи до девяти.
Эти нормы на протяжении длительного времени применяются на предприятиях всех форм собственности. Они разработаны французским ученым Грайкунасом и признаны во всем мире классическими. Если количество подчиненных превышает указанные нормативы, уровень управления штатной численностью резко падает.
Предельная штатная численность учреждения рассчитывается по формулам с учетом рентабельности и экономической оправданности. Важно, чтобы показатели нормативной и штатной численности соответствовали оптимальному количеству, необходимому для успешного выполнения поставленных задач.
Рекомендации по обоснованию штатной численности организации
Алина Малышева, директор по персоналу компании «Солта-Инвест» рекомендует:
Когда в компании подводили итоги за год, генеральный директор запросил у финансового директора данные о том, сколько средств потратило каждое подразделение. Руководитель организации заметил, что HR-служба, которая ничего не производит и не продает, за прошлый год обошлась компании немногим дешевле, чем отдел маркетинга. У гендиректора возник вопрос: из чего складываются расходы службы персонала. HR-директор пообещал составить бюджет на свою службу, но столкнулся с проблемой. В журналах и в Интернете много публикаций про бюджет на персонал в целом, а про бюджет HR-службы почти ничего нет. Я решила дать коллеге советы, чтобы предлагаемые размеры расходов не вызвали возражений у бюджетной комиссии.
Уточните у гендиректора планы по развитию компании и ожидания от HR-службы. Учитывая это, разрабатывайте бюджет
Выясните, каковы планы компании по изменению численности персонала. Если компания собирается расширяться, то Вам потребуется принимать на работу новых рекрутеров и менеджеров по развитию, обучать руководителей подразделений навыкам проведения интервью, налаживать работу с вузами, расширять присутствие компании на сайтах поиска работы. Заложите эти расходы в бюджет HR-службы.
Затем уточните, какие приоритетные задачи руководитель компании ставит перед Вашим подразделением на следующий год. Чем доволен или не доволен гендиректор в работе с персоналом? Есть ли у него пожелания по изменению соцпакета или системы мотивации либо информация об опыте других компаний, который, по его мнению, стоит перенять? Ответы на эти вопросы помогут составить бюджет для HR-службы, который будет соответствовать потребностям бизнеса. А значит, такой бюджет будет легче защитить.
Важные выводы
- Составляя бюджет на HR-службу на будущий год, уточните у директора: планирует ли он расширение компании. Если да, то заложите в бюджет расходы на увеличение штата HR-службы и на обучение менеджеров.
- В статье расходов на обучение в первую очередь предусмотрите затраты на обучение специалиста по охране труда и C&B-менеджера, если они есть в штате HR-службы.
- К защите подготовьте три версии бюджета: оптимистичный, пессимистичный и оптимальный. И держите в голове «план минимум» - расходы, от которых нельзя отказаться ни при каких условиях.
Скачать бланк
Тема 9. Планирование производства и сбыта продукции
1. Прогнозирование и планирование сбыта продукции. Планирование продуктовой программы в рамках перспективного и текущего планирования.
2. Обоснование объема продаж.
Прогнозирование и планирование сбыта продукции
В рыночной экономике создание и производство новых товаров, оказание новых услуг являются решающим условием для выживания предприятия. Поэтому изучение потребностей потребителей служит основой для планирования объема продаж. В результате изучения потребностей потребителей формируется ассортиментная политика предприятия.
Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.
Планирование продаж - непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы. Основными задачами планирования продаж являются:
· определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;
· критическая оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя;
· оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;
· принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рентабельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;
· изучение возможностей производства новых или модернизации выпускаемых изделий;
· прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;
· проведение рыночных тестов новой продукции для выяснения ее приемлемости потенциальными покупателями;
· разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.
Решением указанных задач на предприятии должен заниматься отдел маркетинга в рамках формируемой им функциональной стратегии. Основная функция маркетинга заключается в координации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, сервиса, формировании спроса и стимулировании сбыта для достижения главной цели - завоевания возможно большей доли рынка. Игнорирование этой цели при планировании продаж может привести к появлению в номенклатуре выпускаемых изделий таких марок, которые будут выгодны для производственных подразделений предприятия, нежели для предприятия в целом. Поэтому решающее слово в формировании ассортимента и определении объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Именно он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда - в усиление формирования спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с производства.
Планирование продуктовой программы в рамках перспективного и текущего планирования
С определения объемов продаж начинается процесс тактического планирования. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года. Соблюдение такого лага позволяет спланировать в тактическом плане все этапы производственного процесса, начиная с разработки проекта изделия, технологического процесса изготовления, опытно-экспериментальных работ и заканчивая запуском изделий в производство, а затем выходом на рынок с новой продукцией и прекращением производства старых изделий. Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов.
Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:
· текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;
· среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;
· перспективных заказов, охватывающих период времени более 2 лет.
К сожалению, спланировать портфель заказов на более длительные сроки не представляется возможным в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса. Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заключенными предприятием с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте. На среднесрочные и перспективные заказы также желательно заключать договоры поставки. Однако не всегда можно найти клиента, гарантирующего покупку продукции на несколько лет вперед. Особенно если речь идет о новой продукции, неизвестной широкому кругу покупателей. Тем не менее, если предприятие не будет осваивать новую продукцию, связанную с риском сбыта, оно не сможет противостоять конкурентам. Уверенность в продаже продукции - критерий действенности маркетинга.
При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции.
Планирование новых видов деятельности, как правило, связано с наибольшим риском. Минимизировать риск при планировании портфеля продукции могут следующие меры:
нельзя приступать к изготовлению продукции при отсутствии предварительного договора на поставку. Процесс создания продукции без заказа может охватывать: техническую подготовку производства; создание необходимых производственных мощностей; подготовку кадров; поиск поставщиков материалов, комплектующих изделий, необходимых для выпуска продукции; обоснование себестоимости, цены и выгодного объема производства продукции;
применение конструкторских решений, основанных на унификации и стандартизации изделий. Унификация и стандартизация конструкций позволяет при отказе потребителя от изделия перейти на выпуск другого изделия, использовав при этом изготовленные детали и сборочные единицы для невостребованного изделия;
поиск резервных рынков сбыта. При отказе потребителя продукцию иногда эффективнее реализовать на запасных рынках сбыта с меньшей выгодой, чем допустить простои предприятия из-за отсутствия заказов или затоваривание складов готовой продукции;
наличие конкурентных преимуществ продукции. Конкурентные преимущества могут быть существенными и незначительными. Наличие незначительных преимуществ продукции предприятия по сравнению с продукцией конкурента позволяет ему с минимальными издержками удержаться на освоенном рынке. Существенные преимущества требуют больших издержек, однако позволяют выйти на новые рынки, освоенные конкурентами. Соотношение этих групп продукции в портфеле заказов определяется выбранной стратегией развития предприятия;
строгое соблюдение договорной дисциплины как по отношению к поставщикам, так и клиентам.
Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. С информационной точки зрения в процессе обоснования объема продаж происходит уменьшение неопределенности информации о потребностях покупателей и клиентов.
Обоснование объема продаж
В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.
Исследование конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продаж в предшествующем планируемому периоде. Основными задачами такого анализа являются изыскание резервов наиболее полного удовлетворения покупателей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, максимально возможного использования производственной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов, повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
В процессе анализа продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и реализации продукции, определение влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их освоению.
Объем реализованной продукции в процессе анализа продаж может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема продаж продукции оценивают в стоимостных показателях.
В практической деятельности анализ продаж продукции проводится за каждый месяц, квартал, полугодие, год. В процессе его фактические данные сравниваются с плановыми и предшествующими периодами. Рассчитываются: процент выполнения плана; абсолютные отклонения от плана; темпы роста и прироста (уменьшения) за анализируемый отрезок времени; абсолютное значение одного процента прироста (уменьшения) объема продаж. В процессе анализа определяется выполнение плана поставок продукции в целом по предприятию, в разрезе отдельных покупателей и видов продукции, выясняются причины невыполнения плана и дается оценка выполнения договорных обязательств.
Каждое предприятие работает не на абстрактном рынке, не на рынке вообще, а на его конкретной части (сегменте). Стремление изучить нужды конкретных потребителей приводит к необходимости разбить рынок на отдельные сегменты и сосредоточить свое внимание на них.
Сегмент рынка - это особым образом выделенная группа потребителей. Сегментация позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей (клиентов) в разнообразных товарах, обеспечивает экономию затрат предприятия на производство и реализацию продукции, повышение конкурентоспособности предприятия, позволяет снизить или уклониться от конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка, что в конечном счете обеспечивает высокое качество плановых решений. Главная цель сегментации - обеспечить адресность заявок портфеля заказов.
Признаки (способы) выделения сегментов для различных рынков неодинаковы. Например, для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками могут быть следующие:
1. Географические (группы покупателей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями, обусловленные проживанием на конкретной территории). Географическая сегментация является наиболее распространенной в планировании сбыта и основана на учете климатических различий между регионами, особенностей культурных, национальных, исторических традиций населения, проживающего в регионе.
2. Демографические (возраст, пол, размер семьи, этапы жизненного цикла). Данные признаки обусловливают особенности потребностей людей в продуктах питания, одежде, домашней обстановке, предметах отдыха.
3. Социально-экономические (род деятельности, профессия, образование, уровень дохода). Данные признаки позволяют планировать выпуск и продажу товаров для людей богатых и тех, чей бюджет ограничен, товаров, удовлетворяющих как относительно простые потребности, так и сложные, интеллектуальные.
4. Психографические (образ жизни, увлечения, поступки, интересы). Данная классификация основана на идее прохождения каждой личностью разных стадий образа жизни.
5. Поведенческие (нормы потребления товара, степень готовности потребителей к позитивному восприятию новых товаров, мотивы покупок). Знание мотивов поведения покупателей позволяет сформировать эффективную стратегию маркетинга и привлечь новых покупателей.
Для сегментации рынка товаров производственного назначения применяется меньшее число признаков. К конкретным признакам можно отнести следующие:
· отрасль, к которой принадлежит предприятие;
· характер применяемой для изготовления продукции технологии;
· специфика организации закупок продукции;
· особенности запросов потребителей.
От выбора целевого рынка в большой степени зависит объем продаж. Исследование и сегментация рынка позволяет определить наиболее перспективные для предприятия рынки и сосредоточить на них свою деятельность. Для того, чтобы правильно выбрать целевой рынок, необходимо в процессе сегментации придерживаться следующих требований:
· каждый из рассматриваемых сегментов должен быть четко обозначен. Данное требование обеспечивается наличием точной и достоверной информации о емкости рынка и соответствующей методики ее измерения. Причем затраты на проведение маркетинговых исследований должны окупиться финансовым эффектом от политики сегментации;
· выбранный сегмент должен быть достаточно значимым, чтобы приносить прибыль;
· выбранный сегмент должен быть доступным для использования эффективных методов сбыта продукции.
Исходя из указанных требований, алгоритм выбора целевого рынка в процессе планирования продаж включает следующие этапы:
· определение потенциала сегмента рынка;
· оценка доступности и существенности сегмента рынка;
· анализ возможности освоения рынка.
Потенциал сегмента рынка характеризуется его емкостью, которая показывает, какое количество изделий может быть на нем продано. Изначально выделенный сегмент должен быть достаточно емким, чтобы покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на нем, а также иметь перспективы роста объема продаж. Потенциал сегмента определяет величину производственных мощностей и сбытовой сети, ориентированных на данный сегмент.
Оценка доступности сегмента рынка для предприятия должна ответить на вопрос, есть ли принципиальная возможность начать продажу своих товаров на данном рынке. Для этого необходимо изучить, какие входные и выходные барьеры существуют на рынке, какие конкуренты работают на нем, какими конкурентными преимуществами и недостатками обладают продаваемые товары, какие установились правила торговли, можно ли использовать существующие каналы сбыта продукции.
Оценка существенности сегмента предполагает выяснение того, насколько выделенную группу потребителей можно рассматривать как реальный сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объединяющим признакам.
Анализ возможности освоения рынка включает:
· анализ риска;
· исследование действующих на рынке норм, правил, стандартов, технических условий, систем и порядка сертификации продукции, требование которых необходимо соблюдать при работе на рынке;
· прогнозирование возможной реакции конкурентов на появление на рынке товаров данного предприятия. При планировании продаж товаров на конкретном рынке предприятие должно быть уверено в том, что ответные меры конкурентов не смогут заставить его уйти с рынка.
Определение емкости рынка производится на основе изучения нужд потребителей. Емкостью рынка называют объем реализуемого на нем товара в течение определенного промежутка времени в натуральном и (или) стоимостном выражении. Планирование объема продаж осуществляется в разрезе отдельных рынков: товаров производственного назначения; потребительских товаров; услуг; информационного и интеллектуального продукта.
Емкость рынка при планировании продаж рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкости рынка и тенденции ее изменения позволяет оценить перспективность рынка в планируемом периоде. Например, неперспективным представляется рынок, емкость которого незначительна по сравнению с производственной мощностью предприятия. В этом случае доходы от продаж на нем могут не компенсировать расходы на внедрение на рынок и издержки на изготовление продукции. В то же время большая емкость рынка не всегда может определять планируемый объем продаж. В этом случае приходится считаться с остротой конкуренции, степенью удовлетворенности потребителей товарами конкурентов и другими факторами, определяющими возможность освоения рынка.
Емкость рынка может быть оценена потенциальной емкостью и долей рынка. В отличие от потенциальной (максимально возможной) емкости рынка доля рынка отражает фактические или планируемые результаты деятельности предприятия. Она определяется как отношение объема продаж данного предприятия к потенциальной емкости рынка рассматриваемого товара. Этот показатель характеризует уровень конкурентоспособности предприятия, который может быть высоким, средним, пониженным и низким. Следует отметить, что доля фирмы на рынке наиболее сильно влияет на норму получаемой ею прибыли, что является наиболее важным фактором при планировании финансовых результатов деятельности предприятия.
Методы расчета емкости рынка для различных товаров различаются. Например, емкость рынка товаров производственного назначения рассчитывается на основе анализа тенденций развития отраслей, потребляющих планируемые товары. При отсутствии такой информации емкость рынка может быть оценена на основе анализа тенденций продаж в предшествующем периоде и их экстраполяции на планируемый период.
При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сюда могут входить следующие: численность и половозрастная структура населения в регионе, уровень доходов и структура потребительских расходов населения, политика в области оплаты труда.
В ходе оценки емкости рынка важно учесть все возможные факторы, определяющие спрос, в том числе и так называемые неконтролируемые факторы, связанные с непредсказуемыми обстоятельствами во внешней среде.
Емкость рынка - показатель динамичный, складывающийся под воздействием многих факторов. В его основе лежит соотношение между спросом и предложением на планируемый товар. Обобщающий показатель, характеризующий спрос и предложение, принято называть конъюнктурой рынка. Именно под воздействием конъюнктуры складывается емкость рынка в тот или иной период. Знание конъюнктуры товарного рынка позволяет не только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития, что является необходимым условием прогнозирования возможного объема продаж при планировании.
Конъюнктура рынка формируется и развивается под влиянием многих факторов, среди которых особо следует подчеркнуть экономические, политические, социальные, научно-технологические. Задача анализа рынка состоит в установлении значимости и силы влияния отдельных факторов, выявлении определяющих конъюнктуру факторов и прогнозировании их изменения в планируемом периоде. Таким образом, прогноз развития рынка состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса потребителей в товарах данного предприятия и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции.
Конъюнктура рынка характеризуется определенным соотношением спроса и предложения на товары данного вида, а также уровнем и соотношением цен. Поэтому первоочередным объектом анализа является текущее состояние производства, спроса и предложения, товарных запасов, условий торговли и цен.
Исследование конъюнктуры рынка целесообразно проводить на трех уровнях: общеэкономическом, отраслевом и товарном.
Планирование ассортимента продукции
Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции; запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой предприятием продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки. Например, в номенклатуре автомобильного завода могут выделяться следующие виды продукции: автомобили легковые и грузовые; колесные тягачи; автобусы; подъемные краны; мотоблоки; запасные части. В то же время ассортимент каждого вида изделия представлен различными марками машин, выделенными в соответствии с их назначением, мощностью, грузоподъемностью и другими параметрами продукции.
Ассортиментная позиция - это конкретная модель, марка или размер продукции, которую продает предприятие. Набор взаимосвязанных товаров, например, различных консервированных супов, называется ассортиментной группой. Номенклатура или товарный ассортимент включает все ассортиментные группы, предлагаемые предприятием к продаже.
При планировании номенклатура или товарный ассортимент могут характеризоваться: шириной (исходя из количества предлагаемых ассортиментных групп или номенклатурных позиций); глубиной (исходя из количества позиций в каждой ассортиментной группе); сопоставимостью (исходя из соотношений между ассортиментными группами с точки зрения общности конечного потребления, каналов распределения, групп потребителей и диапазона цен).
Широкий ассортимент при планировании позволяет диверсифицировать продукцию, ориентироваться на различные требования потребителей и стимулировать покупки в одном месте. Одновременно он требует вложения ресурсов в различные категории продукции, что сопряжено с рядом сложностей.
Глубокий ассортимент может удовлетворять потребности различных покупательских сегментов рынка по одному товару, максимизировать использование места в торговых точках, препятствовать появлению конкурентов, предлагать диапазон цен и стимулировать поддержку дилеров. Однако он также увеличивает расходы на поддержание запасов, модификацию продукции и реализацию товаров. Кроме того, в процессе планирования и изготовления продукции могут возникнуть трудности в дифференциации между схожими ассортиментными позициями.
Сопоставимость ассортимента влияет на процедуры планирования и управления. Обычно сопоставимый ассортимент планировать легче, чем несопоставимый. Он позволяет предприятию специализироваться в области производства и обслуживания потребителей, создавать прочный имидж предприятия и обеспечивать стабильные отношения в каналах сбыта. Однако чрезмерная специализация и концентрация может сделать предприятие уязвимым перед угрозами со стороны внешней среды, колебаний в сбыте, замедления роста потенциала в силу того, что упор делается на ограниченный ассортимент товаров.
При планировании номенклатуру и ассортимент принято измерять количеством наименований типоразмеров продукции и cooтношением удельных весов отдельных видов изделий (работ) в производственной программе предприятия.
Номенклатура и ассортимент подвержены постоянным изменениям, причем ассортимент изменяется в большей степени, чем номенклатура продукции. Планирование ассортимента, то есть количественного соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж, основано на жизненном цикле товара.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
ОДЕССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ МОРСКОЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра: «Системный анализ и логистика»
Курсовой проект
«Обоснование количества и местонахождения складов»
Выполнил:
студент ФТТС
3 курса 7 группы
Проверила:
Одесса 2008
Введение
Целью курсового проекта является – закрепление на примере заданной производственной ситуации теоретических знаний и практических навыков по использованию методов складской логистики.
Имея исходные данные, которые имеют сведения про грузопотоки, поставщиков и потребителей; сведения про подвижной состав, необходимо обосновать выбранный вариант доставки груза.
Считается, что анализируемые грузопотоки характеризуются стабильностью на проектную перспективу. Основной показатель, на который мы будем ориентироваться в ходе выполнения курсовой работы – это суммарные расходы на перевозку груза, которые зависят от количества перевозимого груза, расстояния перевозки и грузоподъемности подвижного состава, а также тарифа на перевозку.
В проекте рассматриваются несколько возможных вариантов перевозки груза, которые отличаются друг от друга вариантом размещения складской сети на пути от производителя до потребителя.
Характеристика проектной ситуации
Задачи складской логистики
Современный крупный склад – сложное техническое сооружение, которое состоит из многочисленных взаимосвязанных элементов, имеет определенную структуру и выполняет ряд функций по преобразованию материальных потоков, а также накоплению переработке и распределению грузов между потребителями. При этом в силу многообразия параметров, технологических и объемно-планировочных решений, конструкций оборудования и характеристик разнообразной номенклатуры перерабатываемых грузов, салады относят к сложным системам. В то же время склад сам является всего лишь элементом системы более высокого уровня – логистической цепи, которая и формирует основные и технические требования к складской системе, устанавливает цели и критерии ее оптимального функционирования, диктует условия переработки грузов. По ряду причин грузопереработка является ключевым фактором производительности складских операций. Главная задача грузопереработки - разукрупнение поступающих партий грузов и подборка отправок в точном соответствии с требованиями потребителей. Склад предназначен для хранения сырья и материалов, деталей и компонентов, готовой продукции. Складские операции сводятся к разукрупнению поступающих грузов, пересортировке и подборке отправок в соответствии с требованиями заказчиков. Задача состоит в том, чтобы обеспечить эффективную загрузку склада достаточно большим объемом продукции и отправку этой продукции со склада в соответствии с заказами. Идеально было бы, если бы товары попадали на склад и отгружались заказчикам в один и тот же день. Ниже мы познакомимся с базовыми принципами организации хранения и грузопереработки, применяемыми в этой области альтернативными технологиями, этапами планирования работы склада. Склад выполняет две основные функции - перемещение грузов и их хранение. Перемещение - это главное, хранение вторично. В перемещении выделяются три подфункции, в хранении - две.
Ниже мы рассмотрим три операции грузопереработки: прием и разгрузку поступающих грузов, их перемещение внутри склада, отправку.
Приемка и разгрузка. Обычно товары поступают на склад более крупными партиями, чем требуется для отправки со склада заказчикам. Прежде всего нужно разгрузить прибывший груз. На большинстве складов эту операцию выполняют вручную. Существует немного методов автоматизации и механизации разгрузки, применимых к широкому спектру продуктов, обладающих весьма разнообразными техническими характеристиками. Как правило, транспортное средство разгружают один-два человека. Упаковки вручную укладывают на поддоны или скользящие листы, чтобы сформировать грузовую единицу, удобную для перемещения. Иногда для ускорения разгрузки используют конвейеры. Крупные упаковки могут быть отправлены в помещение склада прямо из грузовика. Как мы уже говорили, контейнеризация перевозок резко увеличивает скорость разгрузки.
Перемещение грузов внутри склада. Выгруженные товары необходимо завезти на склад - в зону хранения или в зону подборки/комплектования отправок. И наконец, при поступлении заказа нужно подобрать товары в соответствии со спецификацией и переместить их в зону отгрузки. Есть два вида внутрискладской грузопереработки: перемещение и подборка. На типичном складе перемещение грузов приходится выполнять в два, а порой и в три этапа. Сначала товары завозят внутрь склада и размещают в зоне хранения. Если товары уложены на поддонах, для такого перемещения используют вилочные погрузчики, а для более крупных грузов - другие механические средства перемещения. Принятая на складе последовательность операций может затем потребовать перемещения товаров в зону комплектования/подборки отправок. Если товар тяжелый или крупногабаритный (как, например, кухонная плита или стиральная машина), от этого второго перемещения можно отказаться. И наконец, на последнем этапе партию товаров, подобранную по ассортиментной спецификации заказчика, перемещают из склада в зону отгрузки/отправки. Подборка - это основная функция склада. В результате подборки из затребованных заказчиком материалов, деталей и готовой продукции формируется отправка. Обычно ради минимизации перемещений на складе выделяют одну зону для подборки/комплектования заказов. Как правило, процесс подборки контролируют с помощью компьютерной системы. Процесс подборки - центральный объект усилий по автоматизации складских операций. Ниже в этой главе мы рассмотрим разные формы автоматизации.
Транспортная характеристика груза
К перевозке представлен груз «Обувь в ящиках». Масса ящика составляет 29кг, объем – 0,072 м 3 , размеры - 0,6 х 0,4 х 0,3 м, удельно-погрузочный объем составляет 2,49 м 3 /т. Груз достаточно хрупкий, восприимчив к ударным нагрузкам, толчкам, боится сырости, скачков температуры, подмочки. Хранится в крытых сухих, отапливаемых складах. При погрузке располагать горизонтально. Для удобства транспортировки груза, а также для сокращения времени проведения погрузо-разгрузочных работ груз необходимо формировать в пакеты, то есть укрупнять грузовые места. Для пакетирования данного груза используем метод обвязки брезентовым полотном с зашивкой. Масса сформированного пакета составляет 464 кг, пакет состоит из 16 ящиков,
размеры пакета – 1,6 х 1,2 х 0,6 м.
Обоснование выбора подвижного состава автомобильного транспорта
В данном курсовом проекте к перевозке представлен пакетированный груз, который перевозится в крытых машинах. Для осуществления перевозки необходимо использовать крупнотоннажный и малотоннажный подвижной состав, грузоподъемностью 10 и 2 т соответственно. Учитывая заданные характеристики, я выбрала наиболее оптимальные марки грузовых автомобилей, основные параметры которых представлены в таблице №1.
Таблица №1 – Основные параметры транспорта.
Из рассматриваемых автомобилей по техническим характеристикам выбираем оптимальный транспорт. Таковым является: КрАЗ-257 и УАЗ-451, так как эти автомобили обладают большей провозной способностью и их грузоподъемность является оптимальной для данного задания.
|
Марка автомобиля |
||||
|
Завод изготовитель |
Кременчугский автомобильный завод |
|||
|
Колесная формула |
||||
|
Число мест в кабине |
||||
|
Деревянная платформа с 3-мя открывающимися бортами (боковые борта сводные) |
Деревянная платформа с металлическим каркасом, боковые борта сводные |
Металлическая основа и сплошной металлический кузов |
||
|
Металлическая с обшивкой |
Деревянная с металлической обшивкой |
Цельнометаллическая над двигателем |
||
|
Грузоподъемность,т |
||||
|
Собственный вес, т |
||||
|
Полный вес |
||||
|
Габаритные размеры ширина, м высота, м |
||||
|
Удельная грузовместимость, м 3 /т |
||||
|
Максимальная скорость, км/ч |
||||
Так как УПО груза меньше удельной грузовместимости каждого грузового автомобиля, можно сделать общий вывод о том, что грузовместимость кузовов данных автомобилей позволяет перевезти большее количество груза, чем предусмотрено их грузоподъемностью и за ограничение принимается грузоподъемность транспортных средств.
Как было указано выше, масса одного пакета составляет 464кг, следовательно, для определения количества пакетов, погруженных в автомобили необходимо найти отношение грузоподъемности к массе пакета:
n = ГП/m пакета (1.1)
Где n – количество пакетов, груженых в кузов;
m пакета – масса одного пакета, т.
Произведем расчеты по определению количества пакетов, погруженных в каждый грузовой автомобиль:
n 1 = 10 / 0,464 = 21;к
n 2 = 2 / 0,464 = 4;м
Q = n х m пакета (1.2)
Произведем расчеты по определению количества перевозимого груза в каждом грузовом автомобиле:
Q 1 = 21 х 0,464 = 9,744 т;
Q 2 = 4 х 0,464 = 1,856 т.
Делопроизводством и архивом в организации занимается один специалист. В его обязанности входит, помимо ведения архива, регистрация, учет и контроль документов:
- исходящие письма (1219) (в скобках - показатели за 8 месяцев прошлого года);
- входящая служебная корреспонденция (1215);
- обращения граждан (510);
- распоряжения вышестоящих организаций (429);
- распоряжения руководителя (232);
- входящие телефонограммы (155).
Необходимо грамотно составить докладную записку руководителю учреждения и обосновать введение штатной единицы (бюджетная организация) или перераспределение обязанностей в отделе. Как это сделать?
Оценить трудозатраты можно на основании информации об общем объеме документов в организации и о количестве ежегодно создаваемых архивных дел, используя следующие государственные нормы времени на работы по документационному обеспечению управления:
- «Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», утвержденные постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 26.03.2002 № 23;
- «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 25.11.1994 № 72;
- «Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 10.09.1993 № 152.
У перечисленных норм есть ряд существенных достоинств. Прежде всего, они разработаны государственными органами на основе проведенных обследований, поэтому большинство руководителей организаций (как государственных, так и коммерческих) склонны воспринимать их всерьез. Во всех нормативах, помимо наименований выполняемых работ, приводится развернутое описание их содержания.
Пример
«Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти»
Наименование работы: обработка отправляемых документов
Содержание работы: Получение исполненных документов, проверка правильности оформления документов, наличия приложений, указанных в основном документе, сортировка отправляемых документов по адресам и видам почтовых отправлений, проставление адреса на конверте, фальцовка и вложение документов в конверты, заклеивание конвертов, маркировка конвертов, составление реестра на заказную почту, упаковка писем для отправки на почту.
В этих нормативах приведены и методики расчета численности персонала ДОУ. Опыт показывает, что ими трудно воспользоваться, поэтому лучше провести оценку трудозатрат, основываясь на предложенных в государственных нормативах описаниях содержания выполняемых работ. Для этого нужно:
1. Выписать из нормативов те виды работы, которые выполняет сотрудник.
2. Проанализировать, соответствует ли содержание работы, перечисленной в нормативе, той работе, которая выполняется сотрудником.
Так, в приведенном выше примере в содержание работы включено «проставление адреса на конверте». Сейчас во многих организациях используются системы электронного документооборота, которые позволяют осуществлять данную операцию в автоматическом режиме. Если ваша система обеспечивает такую возможность, значит, трудозатраты на данный вид работы нужно будет корректировать в сторону уменьшения.
3. Подсчитать по нормативам трудозатраты и посмотреть, что получится. Желательно выполнить подобные расчеты для всех сотрудников подразделения. К сбору данных и выполнению расчетов можно привлечь самих сотрудников, особенно при составлении перечня выполняемых ими видов работ.
4. При расчете минимально необходимой численности персонала следует учесть возможность болезни сотрудников, используя для этого статистику выдачи больничных листов в вашей организации.
Свои аргументы можно усилить такими данными:
- Во многих наших организациях объем документооборота в среднем увеличивается за год на 15-30 %. Если в организации наблюдается такая тенденция, можно подготовить руководству прогноз на 2-3 года вперед и поставить вопрос об увеличении штатов с прицелом на будущее.
- Численность сотрудников службы ДОУ можно приблизительно оценить, исходя из общей численности персонала организации. В средних и мелких организациях штат службы ДОУ составляет примерно 2-3 % от общей численности работников.
- Еще один способ приблизительной оценки необходимого числа сотрудников для обслуживания архива организации - поделить количество хранящихся в архиве дел на 3000 (примерное среднее количество дел, обслуживаемых одним сотрудником архива). Если точное количество хранящихся дел неизвестно, то его можно оценить, измерив суммарную длину полок с документами и разделив полученную цифру в метрах на 0,025 м (среднестатистическая толщина дела - 2,5 см).
Приведенные выше цифры отражают практический опыт работы коммерческих организаций с большим объемом документов.
|
Вид работ |
Число документов в месяц |
Норма, часов на документ |
Всего часов |
|
Исходящие письма |
|||
|
Входящая служебная корреспонденция |
|||
|
Обращения граждан |
|||
|
Распоряжения вышестоящих организаций |
|||
|
Распоряжения руководителя |
|||
|
Входящие телефонограммы |
|||
|
Итого: |
* П. 6.5 «Норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», взяты только пп. 1+2+3.
То есть получается, что если только работник не производит каких-то дополнительных операций с документами (взят случай самой простой обработки), то в месяц у него уйдет на эту работу около 40 часов (это менее 5 минут на документ). Аналогичным образом нужно скрупулезно подсчитать трудозатраты по остальным видам работы (контроль исполнения, работа с архивом и т.д.). Если загрузка работника превысит количество рабочих часов в месяце, то смело можно готовить докладную записку руководству.
- Современные руководители, как правило, хорошо понимают язык цифр и плохо воспринимают неконкретные жалобы на перегруженность. По возможности, нужно подготовить оценку дополнительных затрат организации (на расширение штатов и/или повышение зарплаты) и соотнести их с той отдачей, которая в итоге будет получена.
- На разговор с руководством лучше идти, имея на руках не только данные о загруженности персонала, но и конкретные предложения по перераспределению обязанностей. При обсуждении упор лучше делать не на необходимость разгрузить конкретного сотрудника, а на повышение эффективности работы с документами в организации, на возможный выигрыш для других служб и подразделений и т.п.
- Предложения руководству желательно оформить в виде служебной записки. Если руководитель их поддержит, то будет возможность сразу наложить резолюцию на готовый документ. В случае отрицательного решения останется документ, который может еще пригодиться в будущем.
Н.А. Храмцовская, ведущий эксперт по управлению документацией компании «ЭОС»,
член Гильдии управляющих документацией и «ARMA International»
При разработке методики эксперимента важно правильно обосновать количество опытов, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ гарантирует требуемую точность результата͵ а с другой стороны – не ведет к неоправданному перерасходу средств и времени на избыточные испытания.
При количестве испытаний более десяти методика обоснования количества опытов базируется на неравенстве Чебышева:
где n
– количество проведенных опытов; – среднее значение случайно измеряемой в ходе эксперимента величины x
; M(x)
– математическое ожидание величины x
(
); D(x)
– дисперсия величины x
, рассчитанная по результатам n
опытов; ε
– точность результата.
Неравенство Чебышева имеет следующую формулировку ʼʼВероятность того, что разница между среднестатистическим и математическим ожиданием M(x) не превысит точность результата ε , равна разности между единицей и отношением ʼʼ.
Математическое ожидание - ϶ᴛᴏ число, относительно которого при неограниченном увеличении числа опытов устойчиво стабилизируется среднее арифметическое значение (
).
В неравенстве Чебышева имеется три неизвестных: n и статистические характеристики и , зависящие от n . По этой причине процесс расчета n является итеративным: вначале задается неĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ априорное значение n, проводится n -ное количество опытов, вычисляется и проверяется неравенство. В случае если оно выполняется, то количество опытов достаточно. В противном случае количество опытов увеличивается.
Пример . Экспериментально получены данные испытаний на прочность, представленные в таблице 2. По результатам испытаний (10 опытов) определить их требуемое число, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ обеспечит с доверительной вероятностью точность результата .
Таблица 2 - Опытные данные
| № | ||||||||||
| σ см | 14,56 | 14,88 | 15,02 | 14,81 | 14,73 | 14,29 | 14,99 | 14,60 | 14,54 | 14,33 |
Статистические характеристики рассчитываются по формулам
;
.
Из неравенства Чебышева найдем искомую величину
Требуемое количество испытаний превышает 32 опыта. Проведя дополнительные 23 опыта͵ нужно снова рассчитать x и и проверить требуемый показатель n . В случае если неравенство Чебышева будет соблюдено, то испытания можно прекратить. В противном случае проводятся дополнительные испытания, пока неравенство не будет выполнено.
Неравенство Чебышева так же позволяет решать обратные задачи, то есть при фиксированном числе испытаний определять точность результата.
Обоснование количества опытов - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Обоснование количества опытов" 2017, 2018.
